Duurzaamheid is terechtgekomen in het strategische hart van de bank. Cruciale vraag is nu bij wie het eigenaarschap van dit onderwerp moet worden belegd. Risk, finance, reporting, de voormalige afdelingen sustainability: aan kandidaten geen gebrek. Naar onze ervaring pakken bestuurders het beste zelf eerst de centrale regie, om vervolgens het eigenaarschap te verdelen.
Wetgevers, toezichthouders, klanten, beleggers, medewerkers: de prikkels om duurzaamheid centraal te stellen in de strategie van de bank komen van alle kanten. Niet alleen is er nieuwe wet- en regelgeving en vragen klanten en beleggers om ander beleid. Ook binnen de bank zelf is het besef definitief doorgebroken dat ESG-risico's – op dit moment met name klimaatrisico's – gevolgen hebben voor de stabiliteit van de gehele bancaire sector. Dus is het zaak de beheersing van die risico's serieus te nemen.
Wie zich ook maar enigszins verdiept in de vraag hoe dit moet worden aangepakt, wordt gemakkelijk overweldigd door zowel de veelomvattendheid als de complexiteit van deze uitdaging. Zoals gezegd: alles komt nu tegelijkertijd – als in een 'perfect storm' – op de banken af en de vereiste veranderingen hebben betrekking op een dermate breed terrein dat het duidelijk is dat de 'oude' oplossingen niet meer gaan werken. Dit is geen project dat aan een individuele, bestaande afdeling is uit te besteden.
Met andere woorden: duurzaamheid integreren in de bancaire strategie is om te beginnen een zaak van centrale regie. Het overzicht verkrijgen en het verwerven van inzicht in de implicaties van de verschillende keuzemogelijkheden, plus uiteraard het maken van de verschillende keuzes zelf, is een verantwoordelijkheid die op het hoogste bestuursniveau thuishoort. De omgang met klimaatrisico's staat momenteel bovenaan de lijst, maar vervolgens gaat het ook om mensenrechten (inclusief arbeidsomstandigheden), om integriteit en corruptie en om diversiteit. Op al deze terreinen moet niet alleen de bank zelf voldoen aan steeds hogere eisen, maar krijgt de bank ook verantwoordelijkheid voor de wijze waarop de bedrijven in de kredietportefeuille daarmee – aantoonbaar – omgaan.
De analyse van de betekenis van deze nieuwe verplichtingen voor de strategie van de bank zal in negen van de tien gevallen sterk afhangen van de vraag of de organisatie zich tevreden wil stellen met de baseline – een minimaal niveau van compliance – of dat men hierin een kans ziet strategisch concurrentievoordeel te behalen. Een tweede fundament is de keuze tussen geleidelijke implementatie of het maken van grote stappen.
Is het overzicht er en zijn de belangrijkste keuzes gemaakt, dan is het vervolgens wel zaak het eigenaarschap van de implementatie decentraal te beleggen. Het bestuur van een bank kan niet exclusief met duurzaamheid bezig zijn. De organisatie maakt immers nog op meer terreinen een transformatie door, met bijvoorbeeld grote projecten over producten, over data en op het gebied van privacy, en die projecten moeten ook worden gemonitord.
Maar zorg intussen wel dat de grootste en belangrijkste vragen beantwoord zijn als tot uitvoering van de duurzame strategie kan worden overgegaan. Dan is de organisatie immers al in de fase van het 'hoe' beland. Over het 'wat' en over het 'waarom' mogen dan geen misverstanden meer bestaan. Wat zijn precies de wettelijke verplichtingen, wat verwachten de toezichthouders, wat eist het maatschappelijk verkeer?
En het allerbelangrijkste: waarom willen wij dit? Als het goed is, bent u begonnen met die vraag. Zo niet, maak daar alsnog ruimte voor. Stel vast wat de organisatie richting duurzaamheid drijft. De wens tot compliance? De vrees voor slechte publiciteit? Of is er een intrinsieke gedrevenheid om nadrukkelijker maatschappelijke verantwoordelijkheid te nemen? Ziet u mogelijkheden concurrentievoordeel te behalen? Wat streeft u eigenlijk na met dit enorme veranderingsproject?
