Duurzaamheid en social impact zijn niet meer uit de boardroom weg te denken. En de achterkleinkinderen van bestuurders en commissarissen straks ook niet meer. Althans, als het aan Aniek Moonen ligt, voorzitter van De Jonge Klimaatbeweging. Tijdens een KPMG RAAD sessie over ‘duurzame waardecreatie door ESG’ hield ze een pleidooi voor het denken in generaties.
Het heeft dan een paar decennia geduurd en het is nog pril, maar het bedrijfsleven en de klimaatbeweging zien elkaar steeds meer als bondgenoten.
“De twee werelden komen samen”, constateerde Ubbo van Zessen, Head of ESG & Sustainability bij KPMG tijdens de digitale bijeenkomst op 24 januari.
ESG creëert beurswaarde
Dat is maar goed ook, want duurzaamheid en het bedrijfsleven kunnen niet meer zonder elkaar. Klimaatgerelateerde wet- en regelgeving wordt strikter, investeerders wegen duurzaamheid steeds zwaarder mee en aandeelhouders willen meer dan toezeggingen alleen.
“Voorlopers op ESG-gebied creëren beurswaarde. Bij alle stakeholders is het perspectief aan het draaien.” Bestuurders moeten het heft in handen nemen, vindt Van Zessen. “Iedereen binnen de organisatie moet mee in de transitie. Dat betekent dat persoonlijk leiderschap en het geven van het juiste voorbeeld nog belangrijker wordt.”
Zeven generaties
Maar wat voor leiderschap precies? In een gesproken column liet Aniek Moonen, voorzitter van De Jonge Klimaatbeweging, de aanwezige bestuurders en commissarissen kennismaken met de Haudenosaunee-stam uit het noorden van de staat New York.
De imheemse bevolkingsgroep is volgens Moonen ‘het meest vooruitstrevende volk ter wereld’. “Deze mensen zijn ervan overtuigd dat we de aarde in bruikleen hebben van de toekomst. Daarom denken ze bij elk besluit dat genomen moet worden zeven generaties vooruit.” Aniek richtte zich direct tot de kijkers van het webinar: “Gebeurt dat ook aan jullie besluittafels?”
Frans Eusman, Executive Director Global Audit bij The HEINEKEN Company, vertelde dat bij Heineken, als familiebedrijf, het generatie-denken in elk geval zit ‘ingebakken’. “Freddy Heineken wees eens op een foto van zijn kleinkinderen. Hij zei: daar doe ik het voor.”
EverGreen
Wat inmiddels ook bij Heineken zit ingebakken is duurzaamheid. Dat was weleens anders. Eusman: “Vroeger lag het maar net aan de persoonlijke affiniteit van individuele managers. Vijftien jaar geleden kwam er voor het eerst een strategie voor duurzaamheid, maar nog wel als aparte zuil. Sinds 2020 is ESG, dankzij ons EverGreen-plan, een integraal onderdeel van onze strategie.”
Met EverGreen, de onlangs door de nieuwe CEO gelanceerde strategie, streeft Heineken onder de naam “Brewing a Better Future” o.a. naar een koolstofvrij productieproces on-site in 2030 en decarbonisatie in de keten per 2040. Heineken is al op de goede weg: de benodigde energie voor de productie van een flesje bier is al meer dan gehalveerd ten opzichte van 25 jaar geleden. Ook op sociaal vlak is het bedrijf, met de opkomst van alcoholvrij 0.0 bier, volop in beweging.
Spierballentaal
Eusman hoopt dat bedrijfsleven, overheden en ngo’s op elkaar kunnen rekenen. Ook als het soms tegenzit. “Als het gaat om duurzaamheid zien we veel spierballentaal. De één belooft nog meer dan de ander. Maar je hebt makkelijk praten als bestuurder, als je weet dat je over tien jaar toch met pensioen bent en geen verantwoordelijkheid meer draagt. Er zou meer nadruk moeten komen op de kortere termijn acties: voor reporting zijn niet alleen de 2030 lagging indicators van belang, maar ook managerial KPI’s als management stuurinformatie. In bijeenkomsten als deze durven we ons eerlijk en kwetsbaar op te stellen. Dat moeten we zien vast te houden.”
Die open cultuur mag ook best wat meer in de bestuurskamers doordringen, vindt Aniek. “In Japan is een rollenspel in opkomst. De helft van de bestuurskamer leeft in vandaag, en de andere helft 30 jaar later. Het effect? Degenen die in de toekomst leven, durven veel ambitieuzer en vooruitstrevender te zijn in hun plannen. Dit soort experimenten kunnen een bestuurscultuur veranderen.”
