De bancaire sector staat aan de vooravond van de implementatie van brokken nieuwe regelgeving die, paradoxaal misschien, het domein van de regelgeving ver overschrijdt. Maar de maatschappelijke component is niet meer te negeren. Een geïsoleerde uitvoering van deze operatie, beperkt tot bijvoorbeeld compliance of rapportage, is daarom ook geen optie meer.
De Sustainable Finance Disclosure Regulation (SFDR), de Taxonomieverordening en de integratie van ESG-risico's in allerlei al bestaande nationale en Europese wet- en regelgeving creëren in combinatie met maatschappelijke ontwikkelingen een buitengewone situatie voor banken. Op het terrein van verduurzaming konden zij altijd – als ze dat wilden – volstaan met compliance, voldoen aan de regels van wetgevers en toezichthouders. Het vervullen van die opgave kon ook altijd met een gerust hart worden overgelaten aan een enkele afdeling.
Daar is nu geen sprake meer van. Deels door de veelheid en complexiteit van de nieuwe regels, deels omdat de maatschappelijke component definitief niet meer is weg te denken uit het duurzaamheidsbeleid van de bank. Het meest concrete bewijs daarvoor zijn de rechtszaken die ngo's de afgelopen jaren voerden rond het milieubeleid van onder meer de Nederlandse overheid en Shell. Maatschappelijke groeperingen blijken met succes grote organisaties te kunnen dwingen tot een andere invulling van hun maatschappelijke verantwoordelijkheden op het gebied van ESG. En dat geldt dus ook voor banken.
In het verlengde hiervan komt de maatschappelijke druk ook tot uiting in reputatierisico's, in de positie van de organisatie op de arbeidsmarkt en in (de dreiging met) mogelijke consumentenacties. Met andere woorden: duurzaam beleid is een drietrapsraket geworden. Niet alleen moet worden voldaan aan de wensen en eisen van wetgevers en toezichthouders en aan de verlangens van de organisatie zelf (business en managers), ook de maatschappelijke context is niet meer te negeren.
De drie dimensies kunnen behoorlijk door elkaar heen lopen en banken reageren verschillend op die verwarrende situatie, zo merken we in de gesprekken die wij hierover voeren. Zo kan een en ander leiden tot verlamming: het blijkt dan lastig te zijn om de stap te maken van grote, beschouwende analyses naar concrete acties. Andersom komt het ook voor: men richt zich op het halen van de eerstvolgende deadlines of op nauwe vereisten vanuit regelgeving, zodat men onvoldoende toekomt aan het ontwikkelen van een integrale visie op de hele operatie, de bedoeling erachter en de eigen strategische agenda.
Dat laatste is wel noodzakelijk en niet alleen omdat het zo'n omvangrijke operatie is, die niet zonder overzicht kan. Een andere belangrijke reden is dat de veranderingen zo ingrijpend zijn, dat de bank van (over)morgen andere competenties zal vragen van medewerkers dan de bank van nu. In kredietverschaffing bijvoorbeeld zullen medewerkers straks in staat moeten zijn om leningen te toetsen naar criteria in de Taxonomieverordening. Die criteria hebben bijzonder weinig te maken met de financiële voorwaarden die tot nu toe overheersen en vereisen meer een duurzaamheidstechnische scholing. Het is zaak dit soort gevolgen van de nieuwe regelgeving te overzien, zodat u tijdig kunt beginnen met brede opleiding en/of werving die bij de nieuwe eisen aansluiten.
Een integrale visie is ook vereist, omdat deze transformatie betrokken leiderschap eist. Ik zou zelfs zeggen: bevlogen leiderschap. Want hoe anders zullen banken het noodzakelijke maatschappelijk draagvlak verwerven voor hun duurzame beleid? Banken betreden immers een volkomen nieuw terrein. Traditioneel had compliance betrekking op nauw aan het bankbedrijf verwante terreinen: kapitaalvereisten, bescherming van beleggers, dataprivacy, et cetera. Nu gaat compliance ineens (ook) over overstromingsrisico's, biodiversiteit, mensenrechten en kinderarbeid. Wat heeft de organisatie nodig om zich ook dat perspectief eigen te maken? In ieder geval aan duurzaamheid toegewijd – en dus geloofwaardig – leiderschap.
