De blijvende nalatenschap van ondernemersfamilies De blijvende nalatenschap van ondernemersfamilies De blijvende nalatenschap van ondernemersfamilies

Wat de meeste familiebedrijven en hun eigenaren bindt, gaat veel verder dan een gedeelde achternaam en een gezamenlijk aandelenbezit. De belangrijkste verbindende schakel is vaak veel minder concreet maar vormt wel de essentie van wat ze gemeenschappelijk hebben: een familienalatenschap die net zo uniek is als de familie zelf. In dit afsluitende blog uit onze serie wil ik een pleidooi houden voor het koesteren van deze nalatenschappen.

De meeste ondernemersfamilies zoeken de verbinding met hun geschiedenis en willen bijdragen tot de instandhouding ervan over de generaties heen. Dat kan bijvoorbeeld door de familiewaarden te delen en in ere te houden, zoals belangrijke tradities, mijlpalen, persoonlijke geschiedenissen en de overtuigingen en principes van de familie. Deze nalatenschap omvat zowel materiële als immateriële elementen: de financiële waarde en de sociale en emotionele waarde die de familie heeft opgebouwd. De nalatenschap heeft ook haar waarde bij het bepalen van de visie en de koers voor het familiebedrijf en voor de aansturing die daarbij past. De nalatenschap verbindt het hoofddoel van het bedrijf, de waarden van de familie en de belangrijkste prestaties die door meerdere generaties zijn bereikt.

In de praktijk zie ik dat klanten het steeds belangrijker vinden om over dit onderwerp na te denken en het binnen de familie te bespreken: Wat zijn onze familiewaarden? Hoe kunnen we die vertalen naar het bedrijf? Ik zie ook dat klanten steeds vaker besluiten daarover iets vast te leggen. Dat past aan de ene kant bij de behoefte aan openheid en transparantie van deze tijd. Het kan ook houvast geven bij dilemma's waar bedrijven in deze snel veranderende tijden voor komen te staan, of die ontstaan als de familie zich over meerdere generaties en verschillende takken uitbreidt. Knelpunten binnen ondernemersfamilies ontstaan bijvoorbeeld regelmatig tussen familieleden die wel en niet in het bedrijf werkzaam zijn. Want als de laatste groep wel mede-eigenaar is, zit ook hun geld in het bedrijf, en dat geeft hen recht op informatie en een stem in discussies over de toekomstige richting van het familiebedrijf. Hoe organiseer je in dat licht besluitvorming over bijvoorbeeld opvolgingkwesties (het onderwerp van het eerste blog uit deze serie - link toevoegen-JK) of het dividendbeleid?

Het proces dat daarbij gevolgd wordt is in zekere zin belangrijker dan de uitkomst; een goed proces kan tot zeer verschillende uitkomsten leiden die alle acceptabel zijn zo lang ze draagvlak hebben binnen de familie. De beste familiebedrijven maken daarom afspraken over dergelijke processen. Om een voorbeeld te noemen: er wordt een onafhankelijke selectiecommissie ingesteld die gaat over de opvolging, om te voorkomen dat bijvoorbeeld het zoontje van de bestuursvoorzitter automatisch de eerste keus is, en niet zijn nichtje dat eigenlijk veel geschikter is. Aan dergelijke afspraken liggen familiewaarden ten grondslag. Het is daarom steeds meer best practice om die waarden en andere relevante aspecten van de familienalatenschap te documenteren. Niet in een vuistdik contract - familiebedrijven draaien voor een deel op onderling vertrouwen en dat is een groot goed - maar wel uitgesproken en zwart-op-wit.

KPMG heeft de Familie & Bedrijf Dynamics Assessment Tool ontwikkeld die hierbij kan helpen. Familieleden en andere belanghebbenden - hoe meer deelnemers, hoe scherper het resultaat - vullen een vragenlijst in over zes elementen die een familiebedrijf sterk maken: ‘groei’, ‘risk’, ‘governance’, ‘vermogen’, ‘transitie’ en ‘mensen’. De gezamenlijke antwoorden geven inzicht in de opvattingen, waarden, verwachtingen en kwaliteiten die binnen de familie bestaan. Dat helpt bij het vinden van de balans tussen bedrijf en familie en bevordert daarmee de groei en duurzaamheid van de onderneming.

Een nalatenschap is dus niet alleen een kwestie van terugkijken op wat waardevol was vanuit het oogpunt van het bedrijf en de familie, maar ook van vooruitkijken: wat motiveert de volgende generatie om voort te willen bouwen op die waarden? 
De volgende generatie krijgt de nalatenschap niet simpelweg in de schoot geworpen, maar wordt gevraagd de verantwoordelijkheid te nemen om het succes van het bedrijf voort te zetten en de reputatie van de familie hoog te houden. Een interessante vraag dit verband is wanneer je de jongste generatie bij het familiebedrijf betrekt. Een mooie invulling hiervoor vind ik familiebedrijven die een bestuursvorm creëren waarin alle neven en nichten vanaf zeg hun zestiende bij elkaar kunnen komen. Daar leren ze elkaar in een informele maar wel serieuze setting beter kennen en kunnen ze gezamenlijk nadenken en discussiëren over thema's die voor het familiebedrijf relevant zijn. Zo ontdekken ze wat hen als familie bindt en hoe dat zijn weerslag zou moeten vinden in het bedrijf waarvoor ze later mogelijk de verantwoordelijkheid gaan dragen. 

Ik wil onze serie blogs over de waarde van familiebedrijven in deze snel veranderende tijden graag afsluiten met de opmerking dat familiebedrijven niet alleen een zeer belangrijke economische en sociale bijdrage leveren aan Nederland. Bloeiende familiebedrijven die hun nalatenschap in stand willen houden zijn daarnaast een lichtend voorbeeld voor een manier van ondernemen die helemaal past bij dit tijdperk: een manier die niet draait om geld verdienen alleen, maar waarin oog voor de lange termijn, de belangen van toekomstige generaties, duurzaamheid, versterking van sociale cohesie en maatschappelijke betrokkenheid een belangrijke rol spelen. Deze bijzonder waardevolle bijdrages moeten we willen behouden. Het is in mijn ogen dan ook een zeer onwenselijke ontwikkeling dat een aantal belastingregelingen die hierop gericht zijn, beëindigd dreigen te worden. Familiebedrijven en hun nalatenschappen moeten niet alleen door de familie gekoesterd moeten worden, maar ook door de samenleving en politiek.