Agenda del Consejo de Administración de empresas privadas

Independientemente de la industria, tamaño de la empresa o ubicación, los líderes continúan enfrentando la disrupción e incertidumbre que representa la reapertura del negocio, las implicaciones de gestionar a la fuerza laboral a distancia, la aceleración de la transformación digital, la construcción de cadenas de suministro más resilientes y el fortalecimiento de conexiones con los clientes. No obstante, ante un entorno incierto, algunas organizaciones están encontrando nuevas oportunidades de crecimiento.

Navegar a través de la incertidumbre requiere un enfoque preciso en las personas, la liquidez, la tecnología, los riesgos operativos y las contingencias, teniendo siempre presente el panorama general.

El Consejo de Administración se enfoca, cada vez más, en alinear la composición de sus miembros con la estrategia de la empresa, hoy y a largo plazo. El talento y la diversidad en el Consejo también son una prioridad para los inversionistas, reguladores y otros grupos de interés. Sin duda, el mundo está cambiando mucho más rápido que el Consejo de Administración.

Incluso antes de la pandemia, los inversionistas institucionales en capital privado, particularmente, animaban a las instituciones de inversión privadas a centrarse en la diversidad y la inclusión.

Los efectos de COVID-19 y la inclusión social han amplificado la importancia crítica de la gestión del capital humano (HCM, por sus siglas en inglés), para el desempeño y la reputación de una empresa. A fin de obtener una mejor supervisión de dicha gestión, muchos consejos están encargando al Comité de Compensación (u otro comité del Consejo) la supervisión del desarrollo del talento y otros temas relacionados con la gestión de capital humano.

En vista de la relevancia del tema para los stakeholders, algunas preguntas para tratar el tema incluyen: ¿el plan de talento de la Alta Dirección está alineado a su estrategia y pronostica las necesidades a corto y largo plazo?, ¿la Alta Dirección ha considerado si tiene sentido la reconversión de ciertas categorías de colaboradores?, ¿qué categorías de talento escasean y cómo competirá con éxito la empresa por este talento?

El crecimiento corporativo y el rendimiento para los accionistas aún necesitan lo esencial: gestionar riesgos clave, innovar, capitalizar nuevas oportunidades y ejecutar la estrategia; sin embargo, el contexto para el desempeño corporativo está transformándose rápidamente, y COVID-19 acelera dicho cambio.

Los desafíos constantes de salarios estancados, desigualdad de ingresos, asuntos climáticos y ambientales, de salud y seguridad, así como aspectos de diversidad e inclusión social, con soluciones gubernamentales limitadas, continúan destacando el papel de la gestión corporativa: ¿cuál es la responsabilidad de la empresa respecto a la sociedad y los stakeholders, de los que depende para su crecimiento?

Incluso para las empresas privadas y sus inversionistas existe cada vez mayor exigencia de los grupos de interés para difundir más claramente cómo la empresa aborda los riesgos y oportunidades de ASG (aspectos ambientales, sociales y de gobernanza).

Es recomendable monitorear de cerca el tono en la Alta Dirección, así como la cultura en toda la organización, utilizando un enfoque preciso en el comportamiento (no solo en los resultados), atendiendo los focos amarillos. ¿Es sensible la Alta Dirección a los problemas de recursos humanos derivados de COVID-19, en particular la presión que viven los empleados (en el trabajo y hogar), su salud y seguridad, la productividad, compromiso, ánimo y la normalización de los métodos de trabajo desde casa?, ¿crea la compañía un entorno seguro para que las personas hagan lo correcto?

La publicación de noticias relativas al manejo inadecuado de datos, protección de datos personales, prácticas de ventas demasiado competitivas y otras desviaciones continúan haciendo de la cultura corporativa una prioridad para la Alta Dirección, accionistas, reguladores, colaboradores y clientes.

Es necesario contar con procesos sólidos de gestión de riesgo empresarial que estén estrechamente vinculados con la preparación para la crisis y la resiliencia. En este sentido, es necesario preguntar: ¿se ajustan los procesos de gobierno y de gestión de riesgos a un perfil cambiante?, ¿comprende el Consejo de Administración quién es dueño de los riesgos clave en la Alta Dirección?, ¿contar con una Dirección de Riesgos capacitada ayudaría a crear un enfoque más unificado del tema?

El cambio acelerado al ámbito digital destaca la importancia de adoptar un enfoque holístico de gobierno de datos, los procesos y protocolos establecidos en torno a su integridad, protección, disponibilidad y uso.

El Consejo de Administración ha logrado avances en el monitoreo de la efectividad de la ciberseguridad, por ejemplo, con mayor experiencia en TI dentro del Consejo y los comités relevantes, informes de tableros de control específicos sobre riesgos clave, y conversaciones más concretas con la Alta Dirección, enfocadas en la resiliencia operativa, estrategias y capacidades implementadas para minimizar la duración y el impacto de una brecha de ciberseguridad grave. A pesar de estos esfuerzos, la seguridad de la información sigue siendo un desafío clave, dada la creciente sofisticación de los ciberatacantes, la migración ascendente al trabajo a distancia y la interacción en línea con el cliente.

El alcance y la complejidad de los esfuerzos de implementación de las nuevas normas que anualmente emiten los diferentes organismos, como la Junta de Normas Internacionales de Contabilidad (IASB, por sus siglas en inglés), o el Consejo Mexicano de Normas de Información Financiera (CINIF), entre otros, y el impacto en la operación, los sistemas, los controles, las revelaciones y los requerimientos de recursos, deben abordarse con especial cuidado.