«Банковский сектор во всем мире сталкивается с беспрецедентными по масштабу изменениями, и Казахстан не является исключением. Какие возможности видят на рынке руководители ведущих банков, и какие шаги они предприняли для того, чтобы превратить происходящие изменения в конкурентное преимущество?

KPMG International провела опрос руководителей 120 банков по всему миру с целью выяснить, каким образом банки планируют свой дальнейший рост в сложившихся условиях.

Я рад поделиться с вами результатами исследования по трем ключевым темам – опыт работы с клиентами, инновации и кибербезопасность – и представить видение KPMG возможностей и проблем, с которыми сталкиваются банки, предпринимая попытки трансформироваться в стремительно меняющихся условиях.

Первая статья из данной серии - «Оправдать ожидания клиента: обсуждения с руководителями банков», автором которой является Митч Сигел, руководитель Группы национальной стратегии развития и трансформации сектора финансовых услуг, KPMG в США. В своей статье Митч исследует вопрос о том, как руководители банков решают задачи ориентированности на клиента.

Для получения более подробной информации по темам, которые рассматриваются в серии статей, или обсудить ваши конкретные вопросы, свяжитесь, пожалуйста, с нашими экспертами в KPMG».

Сегодня клиенты ожидают от банков не просто привлекательных процентных ставок и безопасных услуг, а нечто большего. Клиенты ожидают получить положительный опыт от работы с банками.

Хорошая новость состоит в том, что за последние несколько лет большинство банков добилось значительных успехов на пути к более высокой степени клиентоориентированности. Частично это обусловлено личной заинтересованностью многих руководителей банков в сближении со своими клиентами. Cогласно исследованию KPMG за 2017 год «Руководители бизнеса - о мировых перспективах» (2017 Global CEO Outlook), две трети первых руководителей банков чувствуют, что несут личную ответственность за то, чтобы представлять наилучшие интересы своих клиентов, а 65 процентов респондентов заявили, что они уверенно могут сформулировать предложение, представляющее ценность для их клиентов.

Одновременно мы видим, что многие крупные банки начинают вкладывать значительные средства и ресурсы в повышение уровня клиентоориентированности в своих организациях. Они проверяют на практике новые технологии, перспективные с точки зрения ускорения операций и процессов, принимают меры для того, чтобы процессы в мидл- и бэк-офисах строились вокруг клиентов, разрабатывают стратегии развития финансовых технологий для повышения качества обслуживания клиентов, а также прилагают серьёзные усилия для улучшения данных о клиентах и подходов к использованию аналитических методов.

Обсуждения, проведенные мною с руководителями ведущих банков, подтверждают, что они осознают насущность решения этого сложного вопроса, а также признают ту стоимостную ценность, которую обеспечивает высокий уровень обслуживания клиентов. Такое признание является важным изменением, особенно в условиях, когда клиенты сравнивают опыт работы с банками со своим «недавним наилучшим» опытом получения услуг (скажем в «Starbucks» или на «Amazon»).

Мы находимся в самом начале нашего пути

Определенный прогресс, безусловно, достигнут. Тем не менее, опыт подсказывает, что необходимо будет проделать огромный объем работы, прежде чем руководители банков смогут утверждать, что их банки действительно являются клиентоориентированными.

Для начала банкам нужно будет преодолеть обособленность внутренних подразделений. В частности, банкам потребуется внедрить новейшие технологии (такие как API- и RESTful-сервисы), которые позволят различным подразделениям совместно использовать клиентские данные. Такие технологии, в свою очередь, потребуют переработки новых процессов и, как следствие, внесения таких изменений в общую культуру, которые бы стимулировали смещение фокуса с продаж и выполнения бизнес-задач на клиентский опыт (работы с банком).

В то же время большинству банков потребуется удвоить усилия, направленные на улучшение процессов в мидл- и бэк-офисах, для обеспечения ожидаемого клиентами уровня обслуживания во фронт-офисе. Часто данный процесс именуется «клиентским опытом» (англ. Customer Experience - CX), т.е. как клиенты взаимодействуют с банками, в отличие от «пользовательского опыта» (англ. User Experience - UX) – первого впечатления от каналов услуг, предлагаемых банком. Это означает более глубокое применение таких технологий, как: роботизация процессов (Robotic Process Automation -RPA), обработка естественного языка (Natural Language Processing - NLP) и искусственный интеллект (Artificial Intelligence - AI). Потребуется больший уровень гибкости и оперативности в подходе к инжинирингу и управлению процессами, а также большая проработка соответствия между интерфейсами пользователя и лежащими в их основе технологиями.

Банкам также потребуется значительно улучшить свои возможности в области «зондирования рынка». Они должны будут иметь возможность «видеть скрытое», чтобы прогнозировать желания клиентов и то, как они хотят, чтобы эти желания были осуществлены. Банкам предстоит значительно усовершенствовать свои умения и навыки в постановке целей и четком определении сегментов клиентов, при этом конечной целью является получения сегмента, состоящего из одного клиента. Кроме того, банки должны будут понять, как трансформировать эти знания и умения в реальное действие, ориентированное на получение стоимостной ценности.

Банки, имеющие преимущества

Хотя все описанное похоже на мир, где господствуют финтех-компании, реальность такова, что традиционные банки строятся на очень прочном фундаменте. Благодаря длительной истории своего существования и десятилетиям отношений с клиентами, традиционные банки имеют возможность опираться на фундаментальный опыт управления клиентами в различные периоды их финансового жизненного цикла. Несмотря на наблюдаемое в последнее время снижение доверия клиентов, банки имеют богатое наследие в том, что касается предоставления безопасных, эффективных и чрезвычайное полезных услуг для своих клиентов. Немногие клиенты обеспокоены тем, что их банк «обрушится» или «будет продан» покупателю, предложившему самую высокую цену.

Традиционные банки также являются лидерами в вопросах, касающихся процессов и соблюдения требований. Банки могут пока не обладать гибкостью, присущей финтех-компаниям, но они, безусловно, понимают необходимость того, что за процессами должны стоять жесткие рамки, и знают, как обеспечить регуляторное соответствие. Клиенты могут быть уверены в том, что их банки делают «правильные вещи» для управления средствами клиентов.

Еще более важен тот факт, что традиционные банки предлагают (стремятся предлагать) широкий диапазон разнообразных и соответствующих требованиям клиентов услуг. Как было отмечено мною в недавно опубликованном отчете KPMG «Me, my life, my wallet» («Я, моя жизнь, мой кошелек»), клиенты все больше и больше устают от необходимости разбираться с кучей поставщиков услуг ради удовлетворения своих финансовых потребностей, предъявляющих различные финансовые требования. Многие считают, что неодинаковые спектры услуг вносят путаницу. Достигнута стадия, на которой нишевые финтех-компании находятся под угрозой потери клиентов, разочарованных теми усилиями, которые от них требуют только ради очередного бонусного балла или незначительной скидки.

Три шага к улучшению клиентского опыта

Итак, что должны делать банки, чтобы обеспечить клиентам первоклассный клиентский опыт? На основе собственного опыта работы с ведущими финансовыми учреждениями я пришел к выводу, что существуют три направления, на которых банкам следует сосредоточить свое внимание.

1. Во-первых, им следует делать то, что профессионалы KPMG называют «зондированием снаружи внутрь» - затратить время на то, чтобы понять, как меняется мир вокруг них, и подумать о том, как такие изменения повлияют на их бизнес. Сюда включается все - от прорывных технологий и адаптации к ним ожиданий клиентов, до конкурентной борьбы и изменений в регуляторной базе.
   
2. Во-вторых, банкам необходимо будет запустить сценарии «изнутри-наружу» - использовать всю информацию, полученную в результате «зондирования снаружи внутрь», и запустить альтернативные сценарии для того, чтобы определить точно, как эти тенденции применимы к их бизнесу и операционным моделям, какие новые возможности они создают, и каких рисков следует избегать.
   
3. И, наконец, им необходимо разработать простой, но в то же время четко продуманный подход к реализации. Специалисты KPMG часто применяют подход «Девять рычагов создания стоимости», который предполагает «дробление» необходимых шагов на легкореализуемые компоненты, что позволяет ответственным за принятие решений лицам переводить бизнес-стратегию в тактику операционной модели.
   

Пора меняться

В условиях, когда многие организации, без сомнения, добиваются больших успехов в вопросе клиентоориентированности, мнение профессионалов KPMG о рынке наводит на мысль о том, что слишком мало времени остается, чтобы его терять. Ожидается, что в течение следующих двух лет многие ведущие банки успешно трансформируются в новые, более клиентоориентированные версии самих себя. Все признаки указывают на то, что имея в своем арсенале богатое наследие, огромный опыт и новые технологии, эти «пионеры» действительно совершат прорыв в будущее.