スーパーシティ構想の実現に向けて - イシューオリエンテッドが成功のカギを握る

1. 目次

村上 敬亮　氏
内閣府　地方創生推進事務局
審議官

世界ではIT企業と行政が連携し、新しい街・新しい生活の実現に向けたプロジェクトが進められている。だが日本では、これまで何度もスマートシティという言葉が出てきたが、なかなかうまくいかなかった。
その要因は何か。日本でスマートシティを成功させるためには何が必要なのか。
日本にはまだチャンスがあるのか。
今回は、内閣府が発表した「スーパーシティ構想」を推進されている内閣府の村上敬亮審議官に、多くの事例を紹介しながら日本型スマートシティ実現へのカギを語っていただいた。

1. スマートシティの本質は生活の「困った」課題の解決
2. スケールするマーケットに先行投資する
3. 特定需要を切り出すためのインフラ
4. 「山頂の見える化」が、まず先
5. まずはソーシャリティを掘り起こすための運動
6. トロントとは違った、日本らしい絵を描く
7. 特定需要の切り出しこそがカギ
8. 無作為な世界で勝負する

関：世界を見渡せば、AIやビッグデータ等の先端技術を活用した都市開発プロジェクトが進んでいます。たとえば、中国の杭州ではAlibabaが、カナダのトロントではGoogleが、行政と連携し新しい街・新しい生活の実現に向け、プロジェクトを推進しています。
一方、我が国には必要な要素技術はほぼそろっているにもかかわらず、いまだ大きなムーブメントにはなっていない状況です。
このような状況を踏まえ、世界各国でもいまだ実現していない「まるごと未来都市（日本版スマートシティ）」を実現するための構想である「スーパーシティ構想」が内閣府から発表されました（図表1参照）。
 

同構想には、物理的な都市インフラ（道路、水道、電力網等）に通信基盤、センサー等を埋め込んで、横断的なデータ連携基盤と組み合わせた「未来仕様の都市インフラ」や、同インフラ上に認証機能や決済機能等の各種サービスの共通機能を提供する「都市OS」など、新たな都市アーキテクチャ像が描かれています。また、これら技術基盤を有効に活用し、住民サービスの向上を実現するために必要となる法整備や組織体制等についても併せて検討されています。
本日は、「スーパーシティ構想」に深くかかわられている内閣府の村上審議官をお呼びし、同構想について、さまざまなお話を伺いたいと考えています。まずは、そもそもスマートシティとはどのようなものと、村上さんはお考えでしょうか。

村上：スマートシティの本質は、住民の「困った」課題を解決することです。しかし、日本では生活の中での「困った」が言語化できていません。家事は奥さんに任せっきり、要介護の親の病院ケアも任せっきりで、夫は職場に着いた瞬間に忘れているか、そもそも人任せにしているため、何が「困った」のかを知りません。このように、生活の中での「困った」は、様々な形で、社会的に蓋をされているのが現状です。
一方、途上国の「困った」は相当リアルです。だから、途上国の方がスマートシティの進展が早いのです。なぜインドのマイナンバーカードAadhaar（アドハー）が13億人中12億人に普及するのでしょうか。なぜなら、例えばそれによって有史以来初めて、農業補助金が貧困にあえぐ国民一人ひとりに漏れなく配れるようになったからです。
リアルに困っていなければ、それを解決する技術の普及は進みません。新たな技術市場の拡大は、技術ではなく、社会と暮らしの側の問題なのです。

関：抽象的な都市課題ではなく、住民がしみじみと感じられる「困った」課題を解決することが必要ということですね。

村上：スマートシティを成功させるためには、取組みがイシュー（課題）オリエンテッドにならねばなりません。便利だ、いい技術だといくら振り回したところで、何が「困った」なのかが明確にならない限り、競争力のある技術も育ちません。

関：スマートシティという言葉が出始めたころは、みんながWin-Win になれないモデルを追いかけていたという印象でした。民間企業は、どこでどう儲けていくのかが非常にわかりにくく、ビジネスモデルが未完成な世界に踏み込んでしまったようでした。

村上：人口増加とともに、これから右肩上がりで成長するマーケットの多くは発展途上国です。ただし、参入時の商品やサービスの単価が非常に安いため、先行投資に弱い日本の大企業は入って行きません。
一番わかりやすい例が、ケニアのモバイル送金サービスM-PESA （エムペサ）です。あのサービスを支えられるVodafoneの戦略性は見事だと思います。今後、人口10億人を超えてくる国の3か国ともアフリカなのです。
加えて私が、よく例に出すのは、アフリカの味の素ビジネスです。アフリカでは、働くのも、家事をするのも、子育てをするのもすべて女性です。過酷な生活を強いられているケースも多くあります。しかも食べる肉はパサパサの乾いた肉などです。ところが、味の素が提供するグルタミン酸は、肉のコクや風味・旨味が一挙に増す天の配剤、女性にとっては、週に1回か月に1回、味の素を使える日は、いじめる夫も子どもたちも笑顔になってくれる大切な日なのです。
こうした女性にとっては、このグルタミン酸をいつ投入するかは重要な問題です。現金とは縁遠い暮らしをしていますから、いきなり1ドルと言われても、簡単には買えません。味の素の戦略の強みは、それを1セントずつ分包した形で、かつ同じ利益率が出るビジネスモデルをつくった、それがすごいところです。
このビジネスモデルを形にして定着させるまでには、思い切った先行投資が必要です。ほとんどの日本企業は「単価が見合わない」と言って、こういうマーケットには入ってきません。でも、これからスケールするマーケットはみんな単価の安いところです。「ある程度まで来たら入ります」などと言っても、ある程度まで来たころにはもう勝負がついています。遅く出ていく日本企業は、いつまでも参入できないのです。

村上：では、このように、今後、海外でスケールすることが見込まれる市場で戦えない企業の場合、成熟化の進む先進国市場でどう戦えばいいのか？そこで出てくるのが、スーパーシティの議論です。
実は、その本質は、データによる特定された需要の切り出しだと、最近考えるようになりました。仮想事例でよくお話しするのですが、人口数万人の免許を返納した高齢者が多くいる街で、1人1日1,000円から2,000円しか使えない。バスもなく、タクシーで通院と言われても、病院に行ったら最後、帰ってこられない。ちなみに地元のタクシー会社も台数は大幅に減少し、「免許返納した人が増えたので供給を増やして」と言われても、そんなことはできないとします。さあ、どうしますか。
そこで、ある街の場合、タクシー会社が、ボランティアタクシー事業をやりたいと言い出しました。病院の通院システムと連動してお互いに都合のいいところに配車する。支払いは全部、電子通貨のボランティアポイントにして、福祉タクシー券のような補助もボランティアポイントに乗せてもらい、家族が稼いだボランティアポイントもインセンティブに加えることにする。診療サイドでは、遠隔医療を広げ不要な再診をやめてもらう。これらをフルパッケージで計画すると、全体の費用を3分の1程度に抑えられる。試算も出ているからやりたい。こういう形があるわけです。
このプロジェクトの肝は、実は、1か月間に何人の患者がどこの病院に行くのか、マスデータ化した介護保険や医療保険のデータを市役所からもらえれば、その通院需要に伴う移動サービス需要を確率的に算出できることです。その中にコストが収まるようにサービスの供給体制を組めばいいわけです。それに気づいた瞬間、「何で今まで自社保有車両の回転率にこだわっていたのだ」と、天動説が地動説に変わってしまいます。
流しのタクシーで互いに客を奪い合っていても、みんなが利益を上げられたのは、適度な参入規制に加えて、そもそもマーケット全体が右肩上がりだったからです。右肩下がりになったときに、同じように流しのタクシーでシェアの奪い合いをしたら、全員が業績不振に陥り、互いに自分の首を絞め合う結果に終わります。タクシー業界が各社共通の配車アプリを受け入れ始め、順応しようとしているのは、業界自身もそのことに気づいているからでしょう。
では、なぜ右肩下がりになっても利益の出る移動サービスマーケットが確保できるのか、それはITによって移動需要が見える化できるからです。高齢者の通院需要や、子どもの通塾の送迎需要などの需要を切り出した瞬間に、供給側でかけられるコストが見えますから、自社の車両にこだわらず、様々な車両資産を効果的にシェアすれば、確実に利益率の出るモデルが描ける、そこにコミットしていかないといけません。
そのためにデータを切り出すインフラがスマートシティであり、そこに、街のIT化の本質があると思っています。

関：特定需要を掘り起こすために都市や住民が抱える具体的な課題を浮き彫りにすることができるデータを事業者に提供していき、事業者がそれを活用し、その需要に応えつつ、しかも儲かる事業を次々とつくっていく。それがスマートシティの本質ということですね。

右：関 穰
KPMGコンサルティング株式会社
執行役員　パートナー

関：これまでのスマートシティも、都市課題をテクノロジーの力で解決していこうというスタンスはあったかと思います。ただ、どちらかというと技術開発側の視点が強かったということでしょうか。

村上：最近、「山頂の見える化と登山靴のアンバランス」と言ってみることにしています。登山というのは、あそこに山頂が見えるからみんな登りたいと思うものです。ところが、現状は、みんな遠隔教育とか遠隔診療といった登山靴というツールの開発ばかりを行い、それで一体どの山、すなわち課題に登ろうとしているのか、山頂を見える化する人が誰もいないのです。めざすべき山頂がなければ、登山靴に興味を持ち使う人などいません。「この山に登ろう」それがソーシャリストであり、山頂を描いてみせる力こそが課題の設定力、ひいてはビジョンの形成力となるわけです。重度障害者が共生できる街をつくるのであれば、それを徹底してやってみよう、それが我々の解決すべき課題だと言えばいい。でも言えない。なぜ言えないのか、そこが問題なのです。

関：これまで医療課題などで提示されてきたイシューの定義は、リアリティがなかったということでしょうか。

村上：医療課題の解決だ、地域包括ケアが大事だ、と言われても課題が漠然としていて市民は何も実感が湧きません。それよりも「行列の長い近所のお医者さんを何とかしてほしい」とか、「どうして子どもがインフルエンザになった瞬間に、わざわざインフルエンザをうつしに病院に行かなければいけないんだ」とか、そういった具体的な暮らしの「困った」なら興味が湧きます。でも、なぜか、具体的な課題になるとみんな口に出してはっきり言わない。諦めている。また、事業者の側もそこまで具体的になると、技術が応えられるのか、規制が邪魔しないのかなど、約束ができないからあえて避けて通ろうとするのです。結局、自分がサービスで確実にできそうな都合のいいことしか言わない。顧客志向と言いながら、全然、顧客志向ではないのです。

関：ところで、「スーパーシティ構想」を打ち出すタイミングが今であった意味を教えていただけますでしょうか。

村上：民間の有識者や当時の大臣が提唱されたコンセプトに、みなさんが乗ってくれた。それが今であったということに尽きます。ただ、その背景には、国際的にもスマートシティをめぐる議論が「複数分野のサービスの同時実装、それを阻害する技術的課題の発見や規制改革」に流れてきていることもあったと思います。
正直に申し上げますと、最初にスーパーシティと言い出した時は、「いきなり10段の階段を一遍に飛ぶようなことを言っている」と、周りからは呆れられました。しかし、ケミストリーを変えるためにはこれでいい。間の階段がどうなっているかはよくわかりませんが、とりあえずいきなり10段先に登ると言ってみることが、実は結構面白いと思っています。これはソーシャリストを掘り起こすための運動論です。ソーシャリストを掘り起こすきっかけになるのであれば、立派なスーパーシティまでたどり着かないケースでも、十分に日本を変える面白い動きになります。

関：そうなると山を登る人たちも出てくるということですね。

村上：山頂が見えたら、山を本気で登ろうとする人は必ず出てくると思います。実際に大阪のフォーラムで、ブースを出していただいた28社の皆さんが、参加してみてこの取組みに対する印象を変えておられます。

関：山頂の見える化でいうと、Googleとトロントの例は、非常にわかりやすかったと思います（図表2参照）。

村上：Googleとトロントの場合、街をスライスカットしているアーキテクチャのイメージ図が平明でわかりやすかった。アーキテクチャのフレームワークが話題になるということは、つまり街を構成していた様々な要素も、これから、縦のものが横になるということです。
古い話ですが、Microsoftが出てくるまでは、OSソフトというレイヤーをあえて意識しているIT専門家など、ほとんどいませんでした。縦のものが横になった瞬間に縦横のフレームを定義する必要が発生し、それによってみんなアーキテクチャということを意識するようになる。そこの縦横のフレームが合っていないと、私はどこの何階で商売しているかがわからない。逆に言うと、では、何を1階といい、何を2階といい、何を3階にし、その3階を押さえると1階から10階までの構図が自動的に私のイニシアチブのもとに納められます、といったエッセンシャルファシリティーの役割を果たす部分をどのように押さえるかというゲームに、90年代後半以降、一挙に流れたわけです。それと同じことが街づくりでも起こりかけているかもしれない。様々な識者がそう思い始めていたところに、Googleがトロントのスマートシティ構想の絵を開示し、みんな直感的にこれだ！と思ったわけです。

関：システムの世界をシステムアーキテクチャにより構造化したITプラットフォーマーが、リアルフィールドである街においても同様のことを行おうとしているわけですね。

村上：その先にリアルがついてくるのはまだ先だと思っていたら、中国やトロントなどで、ITプラットフォーマー主導のスマートシティづくりが動き始めてしまった。現状、先行投資を張れない日本のITベンダーは、じっと指をくわえて見ているだけです。
他方で、例えば、インドのAadhaarに採用された日本電気株式会社（NEC）の認証結果をデータベースで照合する技術は、世界最高水準です。指紋認証の正確性だけでなく、12億人に普及したら、1,199,999,999人と総当たりをして同じ指紋がないということを瞬時に判断しなくてはならない。その競争に日本の企業は勝っています。NECインドの人と話していると、本当に楽しそうに仕事をしていますし、すごく自信を持っていますね。
Alibaba本社の幹部が「日本の技術が本気になって出てきて使い込まれたら、私たちでは勝てない」と言っていました。例えば、発売したての新車はバグが出るけれど、1年もするとバグの出ない立派な車に仕上げられますね。そういう類いの作業は、やはり日本人が強い。街のインフラは、まさにこのタイプの使い込みの世界ですから、日本の技術が本当に使うフィールドに出てきたら、Alibabaは負けるかもしれないと仰っていました。

関：しかし、今のままでは日本企業はスマートシティのプラットフォーマーになれないと。なぜでしょうか。

村上：日本企業はファイナンスが弱すぎます。そのため、リスクコミットできるマーケットに先には入れません。もう1つは、やはりポジショニング取りが、今、売っている商品やサービスの売上を守ることに偏りすぎていると思います。

関：日本企業に、まだチャンスがあるとすると、今、何をすべきだとお考えですか。

村上：オープンの本質を理解することです。海外の通信機器メーカーの担当者が言っていました。「5Gの要素技術では、日本のベンダーが持っているものも我々が持っているものも同じだ。ただし、我々の所には放っておいても1年間に200社以上の企業が接続実証をやってほしいと言ってくる」と。残念ながら日本のITベンダーには、ほとんど依頼がありません。200社から接続実証を求められるようなマーケットをつくり、そのマーケットドメインを先に独占するというパターンで競争していかないと、利益の出ないフォロワーとしてのマーケットしか残りません。そういう経営判断ができる経営者が日本にはいない。オープンのもたらす本質を理解していない。その違いです。

関：KPMGには都市を構成する要素である、医療や教育、交通・モビリティ等といったファンクションの専門家が多くいます。そういった意味でも、これらの領域における都市課題の解決には寄与できると思いますが、我々の今後の動き方についてご示唆をいただけないでしょうか。

村上：突き詰めると、データによる特定需要の切り出し、これに尽きます。切り出せた瞬間に「勝負あった」です。スーパーシティのフレームのなかで、それがどこまで、場合によっては業種横断的にできるかがカギを握ると思います。
事業規模の大小は関係ありません。小規模でも、毎月のキャッシュインが見えればそれよりもコストを上回らせないようにサービスを組めばいいだけの話です。経営資源をうまくシェアすれば、きちんと利益の残るビジネスモデルは描けるはずです。ビックデータを活用した特定需要の切り出しに、みんなの発想を変えていくということだと思います。

関：スーパーシティの第一フェーズとしては、社会課題を解決するモデルを生み出すようないくつかの都市を選定し、そこにいくつかのムーブメントを起こしていくような活動になるのでしょうか。

村上：そうですね。そういう劇薬の組合せをうまくつくれば、マーケットが自動的に動いてくれるというのが一番の理想です。
今の日本の地方自治の最大の問題の1つは、不公平感のないように公平に配分する仕組みにあります。右肩上がりであることを前提に余剰リソースを農業にも商工にも観光にも公平に配分する。公平さにおいては非常に優れていてよくできた仕組みなのですが、何かの分野を選択し、集中投資しなければならなくなった瞬間に、これほど障害になる仕組みはありません。
介護保険サービスならばこのNPOに絞る。観光を前面に出す戦術なら、農業でも商工でもなく、観光に集中投資する。観光でも、ラグジュアリー路線か、名所路線か、多様なアプローチがあるが、今はフードツーリズムでいくと決めたからフードツーリズム路線にする。どう選択し突き進んでいくか、これが21世紀世代の競争力です。これができるリーダーが出てくるかどうかが問題で、それができるリーダーの下で次の世代の市民が育つでしょう。

村上 敬亮　氏

内閣府　地方創生推進事務局
審議官

1990年、通商産業省入省。湾岸危機対応、地球温暖化防止条約交渉、PL法立法作業などに従事。その後、10年にわたってIT政策に携わり、著作権条約交渉、e-Japan戦略の立案などに従事。その後、クールジャパン戦略の立ち上げ、地球温暖化防止条約交渉、再生可能エネルギーの固定価格買取制度の立ち上げなどを担当し、2014年から地方創生業務に着任。
2017年から、国家戦略特区担当。

関 穰

KPMGコンサルティング株式会社
執行役員　パートナー

1991年外資系コンサルティング会社に入社、日系のコンサルティング会社を経て、2016年より現職。28年間、一貫して公共・文教領域のコンサルティングを手掛ける。昨今は、社会課題解決型のコンサルティングビジネスを志向し、当社が得意とするデジタル領域において、地方の活性化等の支援を実施。