In un contesto globale segnato da gravi tensioni geopolitiche, innovazioni dirompenti e volatilità finanziaria, i leader si trovano ogni giorno ad affrontare scelte cruciali in termini di investimenti, priorità, assetti organizzativi. Questo ‘disordine’ è destinato a durare, influenzando in profondità strategie e prassi manageriali.
Lo scenario
La geopolitica è tornata centrale: nel mondo oggi ci sono circa 60 conflitti aperti. Questo ritorno prepotente alla Guerra come strumento di risoluzione delle controversie internazionali ha impatti enormi anche in termini di politiche industriali e di capitali. Il settore della difesa, infatti, esprime ormai budget globali che superano i 2,7 trilioni di dollari. Nei prossimi anni è facile prevedere lo sviluppo di un nuovo settore industriale che in alcuni paesi peserà tra il 3 e il 5% del PIL.
La globalizzazione non arretra ma cambia forma: la frammentazione commerciale e i dazi sanciscono la fine del multilateralismo. La competizione USA‑Cina su terre rare e barriere tariffarie rende il commercio più 'transazionale' e costoso, senza una direzione chiara.
Oggi il settore energetico sta affrontando una transizione caotica e frammentata a livello regionale, con le rinnovabili che vengono aggiunte, ma non sostituiscono i combustibili fossili.
I CEO tra pragmatismo e ‘purpose’
Secondo la KPMG CEO Outlook, la fiducia nell’economia globale scende al 68%, ma il 90% dei CEO crede nella crescita della propria azienda. La resilienza non è più una reazione temporanea agli shock, ma diventa un principio guida. Le priorità di investimento rivelano un atteggiamento che rimane orientato alla crescita, M&A, assunzioni, AI, innovazione e ripensamento del modello operativo, e riflettono una visione proattiva nella consapevolezza che il rischio più grande è rimanere fermi.
La leadership evolve: i CEO sono anche figure pubbliche ed etiche. La leadership non si misura più soltanto in termini di profitto, ma anche e soprattutto come capacità di generare fiducia, responsabilità e capacità di mobilitare e di indirizzare le organizzazioni verso obiettivi comuni. Il 59% riconosce un cambio radicale di aspettative sul proprio ruolo; il 72% ha adattato i piani puntando su agilità, trasparenza e gestione del rischio, con decisioni 'a catena corta' e un purpose che orienta le decisioni nel lungo termine.
Le supply chain sono strategiche per garantire la continuità operativa: il 34% dei CEO italiani investe in resilienza, diversificando fornitori e adottando nearshoring e friendshoring. L’export si orienta verso nuove rotte: India, Asia, America Latina e Paesi del Golfo; la geopolitica entra nei modelli di risk management.
Come rispondere alle sfide geopolitiche del nostro tempo
Le organizzazioni devono rispondere con precisione, agilità e un focus costante sul valore. È importante che i leader agiscano con decisione in tempi incerti.
La risposta organizzativa si fonda su tre pilastri:
Il futuro appartiene a chi saprà ottimizzare questi tre fattori, efficienza, efficacia ed esperienza, attraverso la leva della tecnologia e dei nuovi modelli organizzativi. Ai CEO spetta navigare l’incertezza con pragmatismo e valori, orchestrando capitale umano, tecnologie, fornitori e alleanze in un ecosistema equilibrato.
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