A járvány minden szektorra másképp hat, de hiba lenne azt gondolni, hogy a túlélés, vagy nem túlélés közötti törésvonalak csupán a szerencsén vagy a szektoron múlnának. Minden szektornak megvannak a maguk relatív nyertesei, akik ha esetleg maguk is elszenvednek veszteségeket, versenytársaikhoz képest mégis jobb pozíciót érnek el. A relatív előny legtöbbször a cégek krízisstratégiáján és alkalmazkodóképességén múlik. (Darwin megállapítása tehát nem csak élőlényekre, de vállalkozásokra is igaz). Akit ilyen szempontból felkészültebben ért a krízis, az az első „ideges kapkodásban” is előnyben volt a versenytársaihoz képest, mert tudott változtatni, amikor az üzletmenetet és a likviditást egyszerre fenyegette számos hatás.
Mindazon piaci szereplő, akinek nem kellett a válság első napjaiban lehúznia a rolót, ugyanazon krízisszakaszokon megy keresztül a következő fázisokban. A vállalatok egy része még a második szakaszra jellemző, középtávú, stabilizációs feladatokat hajtja végre: míg mások már a krízismenedzsment harmadik szakaszába léptek, azaz készítik a hosszútávú, új működési modelljüket.
A második fázison túllépő vállalatok már szembenéztek a négy kezdeti sokkal: keresleti és kínálati sokkal, cash flow- és tőkeproblémákkal: leállították, vagy leválasztották a válság alatt forgalomképtelen tevékenységeket, átnézték és átalakították az ellátási láncot, lefaragták a költségek jelentős részét és stabilizálták a tőkehelyzetet.
A krízis ezen első két szakaszának tapasztalatait tudatosan felhasználva megkezdhetik a jövőbe tekintve a harmadik fázis során az újratervezést, például a vállalati kultúrát, munkaszervezést, teljesítménymenedzsmentet átalakítani (távmunka tapasztalatai) vagy a változó ügyféligényeket kielégíteni (például digitális csatornák elfogadottságának és használatának növekedése).
A tapasztalatok beépítése már a megújuló stratégia keretében tudatos, adaptív újratervezéssel történjen, amely túlmutat a kockázatokat minimalizáló rövidtávú védekező intézkedéseken és a kizárólag hosszabb távon kifizetődő befektetéseken egyaránt.
A tapasztalatok szerint a progresszív stratégiát választó vállalatok jelentősen felülmúlják a többieket a megfelelő lépések kombinációjával: költségcsökkentést elsősorban a működési hatékonyság növelésével, bevételnövelést új üzleti lehetőségeket eredményező beruházásokkal és hatékonyságot növelő üzletviteli struktúra fejlesztésével együttesen érik el. (Azok a vállalatok, amelyek kizárólag a munkaerő csökkentésére támaszkodnak, csak 11%-os valószínűséggel tudnak megszokott teljesítményt elérni visszaesés után.)
Távolabbra tekintve a krízis átrendeződést hozott bel- és külpiacokon egyaránt, így teret ad felvásárlásokra, nemzetközi terjeszkedésre ugyanúgy, mint az ellátási láncok újratervezésére vagy a működés digitalizációjára – most akár szerencsés esetben különböző gazdaságélénkítő programok támogatásával. A cél olyan új üzleti és működési modell kiépítése, amely nyit az új munkamódszerek, piacok és termékek irányába, valamint adatvezérelten ügyfél- és folyamatorientált. Mindehhez most egy nagyon praktikus keretrendszer: a Connected enterprise is támogatást ad.
A stratégiai menedzsment akkor tud fenti lehetőségekkel is élve jövőálló kilábalási tervet készíteni, ha lelki szemei előtt a tényleg minden pontján egybeforró, a back-, a mid-, és a front office oldalon, sőt a partnerek és beszállítók terén is homogén fejlettségű, együtt rezdülő vállalat képe lebeg. Ez a ’Connected Enterprise’/’Összekapcsolt működés’ koncepció, amelynek lényege, hogy a vállalkozás akkor tud valóban hatékony válaszokat adni a gyors változásra - legyen az változó ügyféligény, szabályozás vagy váratlan krízis - , ha minden mindennel összefüggő szövetében nincsenek szigetszerű működési egységek és a szervezetből kilógó gyengeségek.
