Aller à la navigation
Contactez-nous

      Gouvernance des ETI : qui décide vraiment aujourd’hui ?

      KPMG et le MEDEF publient une étude consacrée à l’évolution de la prise de décision dans les ETI.

      Publié le 27 aout 2026

      L'essentiel

      À l’occasion de la REF 2026, KPMG en France, en partenariat avec le MEDEF et le Club Proscenium-ETI, publie une étude consacrée à la prise de décision au sein des ETI.

      Intitulée « Gouvernance des ETI : qui décide vraiment aujourd’hui ? », l’étude s’intéresse, à quelques mois d’échéances importantes pour notre pays, à l’évolution des processus de décision dans des entreprises confrontées à un environnement toujours plus complexe. Avec un objectif : comprendre comment les dirigeants d’ETI continuent à décider pour pérenniser leurs entreprises, alors même que les paramètres à intégrer, les parties prenantes à associer et les responsabilités à assumer se multiplient.

      Envie d’aller plus loin ? Téléchargez l’étude complète pour découvrir comment les dirigeants d'ETI font évoluer leur gouvernance afin de prendre les bonnes décisions dans un environnement toujours plus complexe.

      Recevoir l'étude Gouvernance des ETI : qui décide vraiment aujourd’hui ?

      Décider pour durer : un enjeu pour chaque ETI, un enjeu pour notre pays

      Rendre pérenne leur entreprise, c’est l’ambition qui rassemble les dirigeants d’ETI, qu’ils aient vocation à la transmettre, à la céder ou simplement à la faire prospérer dans le temps. Mais cette capacité à décider pour durer dépasse le destin de chacune d’entre elles. Parce qu’avec 6 800 ETI en France, qui représentent à elles seules 25 % de l’emploi salarié, 26 % de l’investissement privé et 33 % des exportations, maintenir un environnement propice pour qu’évoluent ces entreprises, revient à préserver des centres de décision, des emplois, des investissements et des savoir-faire au cœur de nos territoires.

      Pourquoi la décision évolue-t-elle dans les ETI ?

      Trois facteurs principaux expliquent cette évolution :

      Les transformations s’accélèrent

      Les dirigeants d’ETI doivent désormais conduire simultanément plusieurs transitions majeures, qu’elles soient environnementales, énergétiques, numériques ou sociétales. Cette accumulation d’enjeux complexifie mécaniquement les décisions à prendre, tant par la diversité des paramètres à intégrer que par leur caractère souvent interdépendant. Le tout, à une vitesse jusqu’alors inédite.

      Le cadre normatif se densifie

      Les ETI, au même titre que d’autres catégories d’entreprises, sont confrontées à un nombre grandissant de normes, tant au niveau national qu’européen, caractérisées par leur technicité, leur potentielle instabilité et parfois leur manque de lisibilité, voire leur incohérence les unes par rapport aux autres. Cette situation renforce les exigences de conformité et accroît le niveau de risque associé à la prise de décision.

      Les acteurs impliqués de la décision se multiplient

      Le nombre et la diversité des parties prenantes impliquées dans l’élaboration des décisions se sont accrus. En interne, les équipes de direction se sont étoffées et spécialisées, avec de nouvelles fonctions (DAF, DRH, RRSE, DSI, data, innovation, compliance...). En externe, les dirigeants interagissent de plus en plus avec des administrateurs indépendants, des investisseurs, des partenaires financiers et divers conseils. Parallèlement, les instances de gouvernance se multiplient : conseils d’administration, comités spécialisés, dispositifs de surveillance.

      Une décision de plus en plus collective, mais qui reste de la responsabilité finale du dirigeant

      Pour autant, lorsqu’il s’agit d’une décision stratégique, il reste toujours un moment où le dirigeant d’ETI se retrouve seul face à sa responsabilité, et, arbitrant, assume les conséquences de la décision prise.

      C’est cette apparente contradiction qui est au cœur de cette étude. Le dirigeant d’ETI n’est plus seulement celui qui sait décider grâce à son expérience ou à son intuition. Il doit devenir celui qui construit une organisation capable d’éclairer son jugement, de confronter les points de vue, d’exprimer les désaccords utiles et, finalement, d’augmenter les chances que les bonnes décisions soient prises.

      Les 5 grands enseignements de l’étude :

      La figure du dirigeant qui décide seul appartient largement au passé. Dans les ETI, la responsabilité de la décision reste bien sûr celle du chef d’entreprise, mais sa qualité dépend avant tout de sa capacité à s’entourer. Les dirigeants réunissent autour d’eux des profils capables d’apporter un regard différent : opérationnel, financier, juridique, commercial ou humain. Ils attendent de leurs équipes qu’elles challengent leurs intuitions, osent exprimer un désaccord et enrichissent les débats. Certains vont même jusqu’à chercher des compétences et des avis extérieurs à leurs équipes et/ou à la famille, en nommant notamment des administrateurs indépendants capables d’apporter leur expérience et un regard neutre et objectif. La décision stratégique reste celle du dirigeant. Mais lorsqu’elle a été préparée, discutée et confrontée à plusieurs expériences, elle devient plus robuste, plus facile à assumer et, souvent, plus facile à prendre.

      Toutes les ETI sont confrontées, un jour ou l’autre, au même défi : celui du changement d’échelle. Lorsque les effectifs augmentent, que les métiers se diversifient, que les implantations se multiplient ou que l’activité s’internationalise, les dirigeants font évoluer leur gouvernance pour éviter que toutes les décisions ne convergent vers eux seuls. Ils clarifient les responsabilités, renforcent leurs équipes de direction, créent de nouvelles fonctions, développent les délégations de pouvoir et distinguent plus nettement les sujets stratégiques des décisions opérationnelles. L’objectif n’est pas de complexifier l’organisation, mais de permettre à chaque décision d’être prise par la personne la plus légitime pour le faire, au plus près des réalités du terrain.

      À mesure que les générations se succèdent et que le nombre d’actionnaires augmente, la gouvernance familiale évolue naturellement. Ce qui reposait autrefois principalement sur des relations personnelles ou des échanges informels s’appuie progressivement sur des règles de fonctionnement plus structurées. L’objectif n’est pas de remettre en cause l’esprit familial, mais de lui donner les moyens de durer. Conseils d’administration, comités spécialisés, préparation des transmissions, clarification des rôles entre présidence et direction générale, formalisation des responsabilités ou encore définition de règles communes permettent d’organiser le dialogue entre les membres de la famille et les dirigeants. La gouvernance joue alors un rôle essentiel de cohésion : elle permet d’expliquer les choix, de partager les informations, de justifier les orientations stratégiques et de construire l’adhésion autour des décisions importantes.

      Aucune ETI ne décide exactement comme une autre. Certaines privilégient une direction bicéphale, d’autres distinguent clairement les fonctions de président et de directeur général. Certaines s’appuient sur des processus très formalisés, tandis que d’autres conservent une grande place aux échanges informels. La gouvernance se construit progressivement en fonction de plusieurs paramètres : l’histoire de l’entreprise, sa culture, son rythme de développement, ses ambitions stratégiques et, surtout, la nature de son actionnariat. Les ETI solides connaissent parfaitement leur environnement de gouvernance et le font évoluer à mesure que leur organisation se transforme. Elles ne cherchent pas à appliquer un modèle théorique ; elles construisent une gouvernance adaptée à leur réalité.

      Une décision, même excellente, ne crée de valeur que si l’entreprise est capable de la transformer en action. La véritable difficulté n’est pas toujours de définir une stratégie ou d’arbitrer entre plusieurs options, mais de faire en sorte que l’organisation exécute efficacement les décisions prises. Cette réalité modifie le rôle du dirigeant. Son enjeu n’est plus seulement de fixer un cap ; il consiste à bâtir une organisation capable de le suivre. Cela suppose des responsabilités clairement réparties, des équipes compétentes, des relais managériaux solides, des processus lisibles et une gouvernance suffisamment fluide pour que les décisions ne restent pas bloquées au sommet de l’entreprise. Les dirigeants d’ETI interrogés rappellent également qu’une bonne exécution ne signifie pas aller toujours plus vite. L’enjeu est moins la vitesse que le bon tempo. Certaines décisions exigent d’accélérer, d’autres nécessitent de prendre le temps de consulter, de convaincre ou d’accompagner le changement.

      Méthodologie

      KPMG s’est intéressée à l’évolution de la prise de décision de dix dirigeantes et dirigeants d’ETI, cinq femmes et cinq hommes, basés dans dix régions et issus de dix secteurs d’activité. À la tête depuis moins de 6 ans d’entreprises, âgées en moyenne de 84 ans, les dirigeants interrogés pilotent des entreprises qui réalisent en moyenne 486 millions d’euros de chiffre d’affaires et emploient plus de 1 900 collaborateurs, tandis que leurs sièges sociaux sont implantés dans des villes qui comptent en moyenne 31 000 habitants.

      Contact presse
      Rizana Siddique
      Rizana Siddique

      Responsable du pôle Relations médias

      KPMG en France

      Découvrez nos derniers communiqués de presse et interviews d’experts sur notre espace média.