1er panorama des sociétés à mission

De manière générale, la raison d’être reflète directement l’activité de l’entreprise dans 72% des cas. Une proportion qui montre cependant que plus de 25% des sociétés étudiées contreviennent partiellement à l’esprit de la loi Pacte avec une raison d’être détachée du cœur d’activité. Ce phénomène illustre un point d’attention majeur pour les sociétés à mission actuelles et futures : le lien essentiel entre la « mission » (raison d’être complétée des objectifs statutaires) et les activités. Trois typologies de missions peuvent en effet être distinguées : les missions « cœur d’activité » (40%), les missions « spectre large » (20%), quasi assimilables à des démarches RSE dans leur formulation, et enfin les missions « hybrides » qui proposent un compromis entre ces deux typologies (40%). 

Si la grande majorité des sociétés à mission du panel communiquent la déclinaison de leurs objectifs statutaires en objectifs opérationnels (86%), des divergences s’observent dans la sémantique utilisée ainsi que dans le nombre et la complexité des niveaux de déclinaison opérationnelle retenus. En moyenne, les sociétés à mission définissent environ quatre objectifs statutaires, associés chacun à environ deux objectifs opérationnels.

L’étude révèle qu’une majorité d’entreprises (58%) a associé des horizons de temps à une partie, au moins, de leurs objectifs opérationnels, quand environ un tiers d’entre elles a fixé des horizons pour l’ensemble de ces objectifs. Parmi ces entreprises, 62% ont fixé des horizons à moyen-terme (2 à 3 ans), alors que seulement 28% affichent des objectifs à long terme (4 ans et plus). La fixation d’objectifs à long-terme constitue donc un second axe fort d’amélioration. Elle représente en réalité la démonstration concrète de la capacité de l’entreprise à s’inscrire dans une logique de progression et à utiliser la mission comme boussole dans le cadre de sa stratégie. Le choix d’un horizon long-terme permet, de plus, d’adapter les trajectoires dans le cas où des circonstances extérieures viendraient affecter la projection initiale.

Toutes les sociétés à mission sont dans l’obligation de se doter d’une gouvernance dédiée : soit un comité de mission, soit un référent de mission¹. On observe dans les faits que la quasi-totalité des sociétés du panel ont choisi de nommer un comité de mission (98%), y compris lorsque le recours à un référent seul est possible – une tendance très prometteuse qu’il s’agira de suivre à l’avenir. Saisissant les possibilités ouvertes par la loi, 96% des comités de mission intègrent également de manière volontaire des membres externes à l’entreprise, permettant d’assurer une relative indépendance du comité et une prise de recul nécessaire à l’évaluation objective de la mission et de son avancée.

[1] Une entreprise de plus de 50 salariés devra ainsi nommer un Comité de mission, tandis qu’une entreprise de moins de 50 salariés pourra choisir de nommer exclusivement un Référent de mission. Le Référent de mission ne doit pas être confondu avec le Manager/Pilote de mission, en charge de la mise en place de la mission et de son déploiement dans l’entreprise.

L’Observatoire des Sociétés à Mission a pour vocation d’être la référence des entreprises inscrivant leur mission dans leurs statuts. Il recense les sociétés, partage leurs démarches pour en inspirer d’autres et nourrit la recherche académique par des cas pratiques. Il a également pour ambition d’aider les pouvoirs publics dans le suivi de la dynamique d’adoption de la loi Pacte. Il comprend le Baromètre des Sociétés à Mission réalisé avec Mines Paris-PSL, ainsi qu’un site web dédié dévoilant les informations clés de toutes les sociétés à mission.

L’Observatoire contribue de façon majeure à la mission de la Communauté et à son objectif d’intérêt général.

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