« LE MODÈLE DE DÉVELOPPEMENT PRATIQUÉ AVANT LA CRISE SANITAIRE N’EST PLUS SUPPORTABLE »

Réinventer les business modèles des entreprises pour les rendre plus vertueux est un véritable défi stratégique. Avec KPMG for Good, KPMG réalise sa propre transformation interne et accompagne ses clients dans cette voie. Le Directeur de l'Engagement Responsable de KPMG France nous en explique les tenants et aboutissants.

Les ambitions de KPMG for Good sont multiples. Elles proviennent toutes de la prise de conscience que l’entreprise a un nouveau rôle à jouer dans une économie où le profit ne serait plus l’alpha et l’oméga tandis que la contribution au bien commun arriverait au cœur de sa stratégie. Dans ce contexte, KPMG doit se transformer et son programme de transformation s’appelle KPMG for Good.

Ce projet est organisé autour de cinq piliers pour lesquels un certain nombre d'engagements se dessinent. Le premier pilier concerne nos talents. Nous souhaitons, à travers lui, prendre l’engagement de devenir un modèle d'égalité des chances, d’entreprise apprenante et promouvoir le bien être au travail. Concrètement cela veut dire par exemple : une ouverture plus large en matière de recrutements, des cursus de formation ESG tout au long du parcours des collaborateurs ou encore de nouvelles modalités de retour au travail après une maternité ou une paternité.   Le deuxième pilier s’attache à la préservation de notre planète et à la réduction de notre empreinte environnementale. En tant qu’entreprise de services elle est certes moins importante que celle d’un acteur de l’industrie mais nous devons faire notre part de l’effort. Nous avons commencé par la gestion des déchets à travers une journée citoyenne à laquelle ont participé 7 000 de nos collaborateurs. Nous allons poursuivre par la suppression du plastique de nos locaux, par une politique d’achats responsables ou encore par l’encouragement à la mobilité douce via notamment le forfait de mobilité durable qui sera initié au cours du premier trimestre 2022.. Nos ambitions sont particulièrement ambitieuses en la matière puisque, notre objectif, tant au niveau français qu’à celui de KPMG International, est d'atteindre la neutralité carbone, c’est-à-dire zéro émission nette, à l'horizon 2030.

Le troisième pilier est celui de la gouvernance. Notre objectif est de développer un modèle de gouvernance ouvert, collaboratif et qui engage les collaboratrices et collaborateurs de KPMG.

C’est avec cette volonté que le Next Gen Board a été créé pour porter les idées et les réflexions des jeunes générations de nos collaboratrices et collaborateurs auprès du Comex de KPMG. D’ores et déjà plusieurs initiatives ont été proposées et validées pour une mise en œuvre dans les prochaines semaines. Je citerai ainsi : l’arrondis sur salaires et le temps partiel parental.

Par ailleurs, nous avons lancer une grande consultation auprès d’eux afin de recueillir leur avis sur la mission que KPMG doit embrasser dans les prochaines années puisque nous avons décidé de nous engager dans la voie de l’Entreprise à Mission.

Le quatrième pilier, que nous avons appelé « prosperity », consiste à accompagner nos clients dans leur impact positif sur la société. Cela passe par le développement d’offres leur permettant de calculer et d’évaluer cet impact, mais aussi de réfléchir à la nécessité de se transformer, et aux moyens d’y parvenir.

Enfin, le dernier pilier, et non des moindres, est celui que nous avons nommé « communities ». Il consiste à déterminer lesquelles de nos communautés nous souhaitons faire grandir et sur qui nous voulons avoir un impact positif. Nous avons choisi plusieurs orientations : la première est l’éducation, la deuxième la jeunesse et la troisième, l'entrepreneur dans le territoire national. Et sur ce dernier sujet, nous pensons que nous pouvons être un acteur capable de contribuer au développement de l'entrepreneuriat dans les territoires. Parallèlement, nous avons doublé le temps accordé à chacun de nos salariés afin qu’il puisse s’engager pour une de ces causes. Il est désormais de 6 jours par an soit sur la totalité de notre effectif un montant de 60 000 jours disponibles chaque année pour contribuer au bien commun. C’est considérable !

3 enseignements.

Le premier est d’accompagner le choix des futurs participants quant à la thématique choisie. Ici c’est l’environnement qui a été retenu suite à une consultation initiée quelques mois avant l’évènement

Le second tient dans le fantastique élan que cela créé dans l’entreprise autour de l’ESG. C’est la pierre angulaire de notre projet interne de transformation KPMG For Good.

Le troisième enseignement est qu’un tel évènement implique de la congruence. C’est-à-dire que la réussite de cette journée nous oblige à poursuivre par d’autres actions en matière de protection de l’environnement. Nos parties prenantes, aux premiers des rangs desquels nos salariés, l’attendent. 

Nous sommes à un moment inédit. La pandémie a en effet accéléré la prise de conscience que le modèle de développement que nous pratiquions avant la crise sanitaire n’est aujourd’hui plus supportable. Alors que l'activité économique s’arrêtait, chacun a eu le temps de réfléchir aux ressources dont nous disposons, mais aussi aux aspects managériaux. Notre modèle de développement est donc à revoir, c’est la première chose.

L’autre aspect est la prise de conscience que les pouvoirs publics ne peuvent pas tout faire et que l'entreprise a un nouveau rôle à jouer en complément, parfois en substitution, de la force publique pour accomplir cette transformation. Un transfert de rôles est en train de s’opérer entre, d’un côté, ce qui était hier complètement monitoré par la sphère publique et, de l’autre, l’émergence de nouveaux acteurs : le citoyen-consommateur et l’entreprise.

L'entreprise s'engage donc dans ce nouveau modèle à impact. Et c'est ce que nous cherchons à faire chez KPMG. Mais le constat que nous faisons est le suivant : l'ambition, c'est bien, mais nous ne réussirons que si nous traduisons l’ensemble de cette vision dans des actions concrètes. J’en ai présenté certaines, d’autres viendront. Notre sincérité tiendra dans nos engagements qui seront inscrits comme notre raison d’être dans nos statuts. C’est un acte fort, celui d’une entreprise qui transcrit dans son objet social son état d’esprit : celui de contribuer au bien commun au bénéfice de toutes ses parties prenantes à commencer par ses collaboratrices et collaborateurs.

Quand je parle du citoyen-consommateur, je parle aussi de nos talents, que ces derniers travaillent déjà chez nous ou qu’ils aspirent à nous rejoindre. Et nous savons bien que nos talents regardent de près cette transformation vers les nouveaux modèles de développement. Les entreprises qui ne s'inscriraient pas dans cette transformation seraient, vraisemblablement, très fragiles parce qu’elles n’arriveraient pas à attirer de nouveaux collaborateurs. Et si vous ne parvenez pas à renouveler vos équipes la pérennité de votre entreprise est alors menacée.

Le KPMG CEO Outlook, publié récemment, l’a rappelé : 70 % des candidats mettent désormais en avant les critères ESG dans le choix de leurs futurs employeurs. Les entreprises vont donc être rattrapées par ce principe de réalité. Au-delà de ce phénomène, il y a le constat que le citoyen-consommateur veut voir ce qu’il y a derrière le produit fabriqué : comment, par qui et avec quels composants. Et en matière de services, c'est la même chose. Demain, les consommateurs vont choisir un service ET une entreprise qui répondront à certains critères. Nous le voyons déjà, dans certains appels d’offres, cela devient de plus en plus prégnant. C’est une approche complètement nouvelle car, avant, la force de la marque et du marketing faisait que le consommateur choisissait le produit. Aujourd’hui, ce n’est plus vrai, il faut montrer les coulisses, l’envers du décor.

Pour se transformer, il y a je pense deux défis principaux à relever. Le premier est de convaincre toutes les strates managériales qu’il faut s’engager dans cette voie et que cela sera source de performance interne. Une performance qui sera appréciée non seulement sur des critères financiers, mais aussi extra-financiers. Et le deuxième défi, c’est la gestion du changement, car chacun sait que cela ne va pas se faire en un claquement de doigts mais plutôt par des actions. Des petites qui concerneront le quotidien de nos collaboratrices et collaborateurs et des plus importantes relatives à notre gouvernance, relatives bien sûr à nos talents, relatives enfin à nos clients que nous accompagnerons désormais dans leur transformation vers des modèles d’affaires à impact.