Comment survivre et réussir en tant que Chief Data Officer ? Comment survivre et réussir en tant que Chief Data Officer ?

L’importance de la donnée et de son utilisation, à des fins d’optimisation des opérations et de recherche de nouveaux leviers de création de valeur, est devenue une certitude pour les dirigeants d’entreprise.

Ils savent, aujourd’hui, que leur entreprise a observé une explosion de la quantité de données disponibles depuis ces dernières années, du fait notamment de la digitalisation croissante de leurs activités et de leurs relations avec les clients et les fournisseurs.

Ils savent aussi qu’elle dispose de davantage de moyens pour les exploiter, grâce à la démocratisation des techniques avancées d’analyses de données. Les algorithmes prédictifs ou l’intelligence artificielle, par exemple, permettent d’exploiter les données non structurées, tels que le texte ou la voix, et d’augmenter les capacités technologiques, grâce à l’essor du « cloud computing » notamment.

Il n’est donc pas étonnant que la fonction de Chief Data Officer (CDO) se développe. Cette nouvelle fonction est apparue au cours des années 2000. Le premier CDO a été nommé par la société Capital One, en 2002.  Cette fonction s’est ensuite généralisée. Alors que 12% des entreprises du Fortune 1000 avaient un Chief Data Officer en 2012, elles étaient 68% en 2018[1]. En France, de plus en plus d’entreprises ont également désigné un CDO ces dernières années (BNP Paribas, Société Générale, Danone, Engie, Michelin…).

Si la fonction se démocratise, elle reste cependant difficile à tenir. La société d’étude Gartner estime que le poste est occupé en moyenne pendant 2,4 ans et que la moitié des personnes qui en ont la charge n’atteignent pas leur objectif.

Deux obstacles majeurs les empêchent d’assoir leur fonction sur des fondations solides. 

Le périmètre d’intervention du CDO est encore rarement expliqué et peut varier considérablement d’une entreprise à une autre. Car la transformation de la data englobe un périmètre extrêmement large et concerne systématiquement de nombreuses autres parties prenantes de l’entreprise. 

Domaine de l'application de la Data

La data comprend tout d’abord une vision, qui correspond notamment à l’identification et à la qualification de cas d’usage qui vont exploiter la donnée pour répondre à des objectifs business :
 

• Une optimisation des activités existantes : par exemple, faire croître les ventes à travers des analyses permettant d’améliorer la fidélisation des clients ou le « share of wallet », optimiser les coûts à travers une optimisation de la chaîne logistique, ou bien analyser les risques sur les opérations d’une disruption potentielle majeure tel qu’un nouveau confinement global de la population.
  
  
•  La création de business models: de nouveaux services grâce à l’exploitation des données (par exemple des conseils personnalisés auprès des clients en fonction de leurs comportements et de celui de clients comparables) ou la vente de données.

Cette vision est supportée par 4 piliers principaux  :

• La sécurité (interne et externe), visant à contenir tous les risques de fuite de données et / ou de leur exploitation frauduleuse.
  
• L'éthique, visant à garantir le respect des réglementations en vigueur (notamment GDPR), et plus largement, à s’assurer d’une utilisation de la donnée conforme aux valeurs de l’entreprise et de la société en général.

Le CDO n’a pas nécessairement pour vocation de prendre en charge lui-même l’ensemble des composantes de la donnée. Bien souvent, son rôle et ses objectifs relatifs à ces différentes composantes ne sont pas clairement définis et explicités. Il subit un manque de prise de conscience par les parties prenantes de l’entreprise de l’ensemble de ces différentes composantes et surtout de leur importance. Les membres du Comité Exécutif en particulier, n’auront sans doute en tête que les enjeux liés à la vision et jugeront la valeur de leur CDO que sur cet aspect. Or des travaux moins visibles tels que ceux liés à la mise en qualité et à la mise à disposition des données représentent un effort tout aussi important et sont indispensables au succès d’ensemble de la démarche.

Par ailleurs, les CDO s’intègrent le plus souvent à un existant désordonné, où les sujets sont déjà plus ou moins traités, mais de façon dispersée. Par exemple, des Business Units peuvent parfois déjà gérer les données à leur niveau et avoir monté des équipes analytiques. De même, les CDO doivent composer avec deux autres interlocuteurs ayant également un fort intérêt pour la donnée : les CIO, qui ont par nature vocation à prendre en charge les sujets technologiques, et les Chief Digital Officer, dont la fonction est tellement liée à la donnée qu’elle est parfois confondue avec celle de Chief Data Officer.  

En conséquence, le CDO rencontre souvent deux difficultés pas forcément contradictoires : d’une part, un mandat peu clair et / ou incomplet, et d’autre part, des objectifs trop ambitieux et / ou centrés uniquement sur la partie vision, au détriment des autres composantes de la transformation data. 

Cette autre difficulté s’explique principalement par le caractère encore nouveau de la fonction. Souvent perçue comme relativement accessoire, elle ne peut pas s’appuyer sur des équipes, des budgets et des modes de fonctionnement existants. Et cette contrainte s’accentue par la nature complexe et transverse, par définition, de la fonction du CDO en lien avec les Business Units, les fonctions, la DSI et le Chief Digital Officer. Enfin, de nombreux CDO sont recrutés à l’extérieur de l’entreprise. Ils ne connaissent pas la culture de l’entreprise dont ils prennent en charge le périmètre Data, voire le secteur d’activité de l’entreprise et donc ses enjeux spécifiques sur la donnée.

En conséquence, de nombreux CDO rencontrent des obstacles à être décisionnaires dans le choix des cas d’usage de la donnée qui vont être mis en œuvre, ce qui les rend responsables de projets sur lesquels ils n’ont que peu d’influence, et qui représentent pourtant la composante la plus visible de la transformation data. Au contraire, d’autres CDO sont tentés de faire travailler uniquement leurs équipes sur des cas d’usage qu’ils jugent pertinents, au risque de les voir rejetés par leurs destinataires faute d’avoir été suffisamment impliqués.

Dans de nombreux cas également, les CDO rencontrent des écueils à prendre pleinement le contrôle des données de l’entreprise, ce qui les empêche d’en assurer la mise en qualité et la mise à disposition au sein de l’entreprise.

Enfin, les CDO rencontrent souvent des difficultés à sécuriser sur le long terme leurs budgets et leurs effectifs, et donc leurs moyens de mise en œuvre, au gré des réorientations stratégiques de l’entreprise et d’arbitrages budgétaires dans des contextes de réduction de coûts.

Pour permettre au CDO de sécuriser les budgets dont il a besoin pour mener à bien ses travaux et de lui offrir une envergure politique suffisante pour peser sur les arbitrages, le CDO doit être placé sous la responsabilité d’un membre du comité exécutif qui aura suffisamment de poids dans l’organisation pour le soutenir efficacement, et suffisamment d’intérêt pour la donnée pour l’encourager.

En règle générale, il est nécessaire de prendre acte de la prééminence des enjeux sur les cas d’usage business aux yeux des décideurs, et donc de positionner le CDO sous la responsabilité de la personne pour qui  la transformation data apportera les cas d’usage les plus significatifs.

Ainsi, une entreprise présente dans le secteur des biens de consommation ou de la grande distribution, pour lesquels il existe des enjeux importants de croissance des ventes, pourra placer le CDO sous la responsabilité de son directeur marketing, ou de son « Chief Growth Officer » si ce poste existe. De même, une entreprise présente dans le secteur bancaire, avec de forts enjeux réglementaires et d’optimisation du coût du risque, pourra placer son CDO sous la responsabilité du « Chief Risk Officer ».

Le rôle du CDO est d’assurer un suivi de l’ensemble des composantes de la transformation data décrite ci-dessus, et sur un certain nombre de ses composantes, d’assurer un soutien aux équipes business et / ou IT, voire de prendre la responsabilité directe de plusieurs d’entre elles.

Il n’existe pas de liste de responsabilités que devrait prendre en charge le CDO. Son rôle doit être défini au cas par cas selon :

• Le niveau de maturité data de l’entreprise,
• La culture de l’entreprise, par exemple sur son niveau de centralisation,
• Les objectifs stratégiques de l’entreprise et les enjeux de son secteur d’activité,
• L’existence d’initiatives préalables pilotées par le CIO, la Direction digitale si elle existe, les Business Units…

En fonction de ces critères, il est nécessaire pour le CDO de définir et d’expliquer les périmètres dont il est responsable, en soutien ou en simple observateur, en s’assurant que l’ensemble d’entre eux sont prises en charge. Il doit également définir les plus prioritaires.

Une entreprise qui se lance dans une démarche de transformation data aura, le plus souvent, besoin de construire ses outils de mise en œuvre, telles que des données de qualité. Dans ce contexte, le CDO devra porter une part importante de ses efforts sur la mise en place d’une approche de data management et sur la constitution d’équipes capables de mener les analyses, il devra également mettre l’accent sur le développement de relations avec la DSI pour construire le socle technologique.

Parmi les entreprises ayant lancé cette démarche depuis quelques années, dans la plupart des cas, le CDO reste en charge des sujets de data management, afin de garantir un cadre et un langage communs, mais ses autres fonctions peuvent varier considérablement d’une entreprise à une autre. Ainsi, des entreprises du secteur financier, où les enjeux réglementaires sont importants, pourront mettre l’accent sur le réglementaire et l’éthique. D’autres entreprises pour lesquelles la donnée est un moyen de proposer de nouveaux services pourront apporter un effort particulier sur le sujet, en étant en charge de la mise en œuvre de solutions « data driven » à grande échelle soutenant notamment de nouveaux services aux clients. 

Clarifier son rôle et ses objectifs et développer son sponsorship sont des conditions nécessaires, mais pas suffisantes. Pour maximiser ses chances de succès, il doit :

Dans la mesure où le CDO sera, quoi qu’il arrive, amené à intervenir sur tous les sujets, il peut être avisé de s’entourer de managers ayant des compétences sur l’ensemble de ces domaines, sur les piliers de la data et de l’analytique par exemple. Il est sans doute un peu illusoire de chercher des managers ayant un spectre de compétences aussi large, capables d’une expertise technique avancée sur la data et son exploitation, tout en ayant les capacités de leadership et de gestion de projet pour aider les business à articuler une vision et à développer la culture de la donnée…

Ainsi, en fonction de son périmètre et de ses priorités, le CDO devra s’entourer prioritairement de personnes avec des domaines de compétences bien définis. Une entreprise qui se lance dans une transformation devra ainsi, par exemple, probablement recruter prioritairement des experts en data management et en analyse de données. 

La définition de rôles et de responsabilités au sein de l’entreprise est l’occasion, pour le CDO, d’identifier et de nouer des relations suivies avec ses futurs partenaires au sein de l’entreprise : les fonctions, les Business Units, la DSI et la Direction Digitale. Une relation suivie dans le temps et efficace est la clé pour le succès futur de la démarche.

Au fil du temps, le Chief Data Officer pourra également mettre en place et animer un réseau de Chief Data Officers locaux ou de correspondants, en charge d’une région, d’une fonction ou d’une Business Unit, pour étendre la démarche de transformation au sein de l’entreprise, le plus largement possible.

La transformation data est un programme évolutif, pour des raisons internes (montée en maturité progressive de l’organisation, changements dans la stratégie et les priorités de l’entreprise…) et externes (nouvelles tendances et approches dans un cadre très mouvant, disruptions du marché…).

Le CDO est amené à réévaluer la maturité data de son entreprise en fonction du marché, à redéfinir le niveau de sponsorship nécessaire, à ajuster la répartition des rôles et des responsabilités des parties prenantes ou bien encore à modifier ses propres priorités.

Tout ceci pourra aussi avoir un impact sur son effectif, à la fois sur leur nombre et sur le spectre de leurs compétences.

La clé du Chief Data Officer repose donc en premier lieu sur la direction de l’entreprise, et notamment son CEO. Il leur est nécessaire d’accorder au CDO le mandat, la visibilité et les moyens d’un véritable C-level, et ce bien que la fonction soit encore nouvelle dans l’entreprise, et donc encore à construire.

Il incombe aussi aux CDO d’être les acteurs de leur propre succès. Tout d’abord, en s’assurant de disposer des moyens dont ils ont besoin, avant même de commencer. Ensuite, en gardant toute la souplesse pour accomplir une mission dont l’objet sera par nature de mener à bien une transformation, et restera profondément évolutive. Ils ne devront donc pas hésiter à transformer leur propre fonction, voire évoluer eux-mêmes dans leurs compétences, pour exister durablement.