Tämä on ensimmäinen osa juttusarjaamme, jossa pohdimme julkisen sektorin muutospaineita, kriiseihin varautumisen ja tulevaisuuden ennakoinnin haasteita ja tarjoamme työkaluja tuleviin muutostilanteisiin varautumiseen.
Vuonna 2020 alkanut koronakriisi ei ollut vielä päättynyt Venäjän hyökätessä Ukrainaan helmikuussa 2022. Hyökkäyksen seurauksena Eurooppaa kohtasi saman vuoden aikana myös energiakriisi.
Tulevaisuuden ja toimintaympäristön muutosten ennakointi tai kriiseihin varautuminen ei ole muuttunut viimeisen vuoden aikana helpommaksi. Koko ympäröivään yhteiskuntaamme ja julkiseen sektoriin osana sitä kohdistuu yhä enemmän muutospaineita ja -tarpeita.
Tutummat muutospainetta aiheuttavat tekijät kuten väestön ikääntyminen, ilmastonmuutos ja työvoimapula vaativat pikaisia ratkaisuja. Niiden rinnalle on tullut uusia hankalammin ennakoitavia toimintaympäristön vakautta haastavia muutoksia. Ministeriöille, virastoille, kaupungeille ja muille julkisen sektorin toimijoille on luvassa haastavia aikoja: tehokkuutta olisi lisättävä, kustannuksia alennettava, henkilöstön hyvinvoinnista ja yhdenvertaisuudesta huolehdittava ja samalla turvattava palvelujen vaikuttavuus ja minimoitava toiminnan vaikutukset ilmastonmuutokseen.
Moni julkisen sektorin päättäjä joutuu toimimaan epävarmuudessa arvioidessaan eri toimenpiteiden vaikuttavuutta ja pyrkiessään tunnistamaan oikeat reagointi- ja toimintatavat nopeasti muuttuvissa tilanteissa.
Yksi hyvä tapa muutospaineiden hallitsemiseen on huolehtia kerättävän tietopohjan tehokkaasta päivittämisestä. Keskeistä on kysyä vastaako kerättävä tieto yhä sitä tarkoitusta, jota varten sitä kerätään? Onko tarve muuttunut esimerkiksi pitkittyneen kriisin aikana? Kriisitilanteen päätyttyä on lisäksi tärkeää pysähtyä oppimaan organisaation toteuttamasta kriisinhallinnasta ja kerätä tietopääomaa tulevia muutostilanteita varten.
Koronakriisi oli organisaatioiden johtamisen stressitesti
Toimintaympäristön muutokseen on mahdollista mukautua monin tavoin, esimerkiksi markkinatutkimusten ja asiakaspalautteiden avulla, päivittämällä olemassa olevaa tietopohjaa sekä arvioimalla nykyisiä toimintatapoja ja -malleja. On myös tärkeää varmistaa, että organisaation sisällä on selkeästi määritellyt tiedonkeruun ja -jakamisen käytännöt, jotta tietoa kerätään ja käytetään tehokkaasti. Koronakriisi pakotti monet organisaatiot arvioimaan saavatko ne riittävästi ja oikeanlaista tietoa päätöksentekonsa tueksi. Koronakriisin alettua useissa organisaatioissa törmättiinkin tilanteeseen, jossa tietopohja ei ollut riittävä johtamisen ja päätöksenteon näkökulmasta.
Etenkin kriisin alussa organisaatioissa kerättiin myös sellaista tietoa (esimerkiksi sairaspoissaolojen määrä), joka myöhemmin osoittautui kriisinjohtamisen kannalta vähäpätöiseksi. Tietojärjestelmäpuutteista johtuen osa tilannekuvatiedosta jouduttiin keräämään manuaalisesti, lisäten henkilöstön kuormitusta.
Tiedon määrää olennaisempi asia oli tiedosta tehtävät johtopäätökset kriisin kehittymisen suunnasta: missä oli altistumisia ja miten niitä voitaisiin jatkossa ehkäistä sekä minne tarvitaan lisää henkilöresursseja. Erot valtionhallinnon, kaupunkien ja kuntien tilannekuvatiedoissa ja niistä tehdyistä johtopäätöksistä näkyivät myös mediassa. Uutisoinnissa esiintyneet eri osapuolten ristiriitaiset näkemykset eivät olleet omiaan lisäämään luottamusta valtakunnalliseen kriisinhoitoon.
Korona-ajan johtamista keskitettiin erilaisille koronanyrkeille ja useissa tapauksissa tämä osoittautui kriisinhallinnan näkökulmasta toimivaksi ratkaisuksi. Kriisinjohtamisesta vastanneiden henkilöiden jaksamisen näkökulmasta tilanne oli kuitenkin toinen: työpäivät ja -viikot venyivät kohtuuttoman pitkiksi.
Koronakriisiä voidaankin pitää eräänlaisena stressitestinä organisaatioiden johtamiselle ja kriisinkestävyydelle.
Mitä kriisinhallinnasta opittiin?
Asiakkaamme ovat ottaneet koronakriisin hoidon oppeja talteen avullamme. Näitä ovat esimerkiksi valmistelun ja päätöksenteon keskittäminen, tilannekuvan merkitys, sisäisen ja ulkoisen viestinnän merkitys ja kuormituksen epätasainen jakautuminen eri henkilöstöryhmien kesken. Organisaatiot hyödyntävät saatuja oppeja varautuessaan yhä uusiin toimintaympäristön muutoksiin ja mahdollisiin kriiseihin. Koronakriisin hallinnasta on kertynyt havaintoja, jotka auttavat tuleviin muutostilanteisiin varautumisessa.
Pääkohdat
-
Organisaatioiden yhtenäisessä ja uskottavassa tilannekuvassa on tärkeää näkyä johtamisen ja päätöksenteon kannalta olennaista tietoa.
-
Olennaista tietoa sisältävä tilannekuva on koottu tehokkaasti ja se on jaettu keskeisten toimijoiden kesken.
-
Tilannekuvatietoa analysoimalla on kyettävä tekemään johtopäätöksiä tilanteen kehittymisen suunnasta ja sen edellyttämistä toimenpiteistä.
-
Tehokkaassa kriisinhallinnassa päätöksentekoa ja johtamista usein keskitetään, mutta kriisit saattavat pidentyä, joten myös kriisinkestävyydestä on huolehdittava.
-
Organisaatioiden on tärkeää tarkastella kriittisesti omaa toimintaansa ja selvittää, mitkä toimintatavat ovat edelleen tehokkaita ja mitkä eivät enää toimi uudessa tilanteessa.
