Twitteri tegevjuht Jack Dorsey esines möödunud nädalal avaldusega, milles märkis, et ettevõtte töötajad võivad jätkata kodus töötamist igavesti. Osaliselt oli Dorsey sõnum motiveeritud COVID-19 pandeemia tekitatud uuest reaalsusest – nimelt ei tähenda kontoritesse naasmine varasema olukorra taastumist. Teisest küljest tähistab see seisukoht paradigma muutust – mis juhtub siis kui teised organisatsioonid seda lähenemist kopeerivad? Mis saab siis kui see ongi uus normaalsus?

Tegelikult on see juba (osaliselt) juhtunud. Peamiselt kaugtööd viljelevad organisatsioonid (remote-first companies) on eksisteerinud juba pikka aega ning mitmed neist on vanemad kui kümme aastat. Sellesse innovaatiliste ettevõtete nimekirja kuuluvad näiteks Toggl, Basecamp, Automattic ja Stripe. Ka Eesti organisatsioonides pole kaugtöö mingi uudis, tõsi erinevus on skoobis ja rakendajate hulgas – mitmed ettevõtted pidid tänavu digitaalse transformatsiooni läbi tegema kiirkorras.

Kas kaugtöö tegijad on produktiivsemad?

Projekti- ja meeskonnajuhtimise tarkvara arendava ettevõtte Basecamp tegevjuht Jason Fried pidas ligi kümme aastat tagasi TED konverentsil kõne teemal “Miks tööl ei tehta tööd?” (Why work doesn’t happen at work). Oma ettekandes tõi Fried välja, et töötajad vajavad hea töö tegemiseks ja keskendumiseks pikki ajalõike, mil neid ei segata. Peamiste produktiivsuse vähendajatena nimetas ta juhte ja koosolekuid (managers and meetings).

Kui küsida inimestelt, mida nad vajavad selleks, et olla tõeliselt produktiivsed, siis Friedi sõnul on vastajad osutanud ühele kolmest valikust: koht või ruum, liikuv objekt, konkreetne aeg. Näidetena on mainitud “teist tuba”, “kohvikut”, “raamatukogu”, “rongi”, “lennukit”, “väga varast hommikut” ja “väga hilist õhtut”. Kõiki näiteid ühendavaks jooneks on segajate puudumine.

Kas eelneva põhjal võib järeldada, et kaugtöö puhul segajad puuduvad? Ja et kaugtöötajad on piiritult produktiivsed? Mitte päris. Uuringufirma Valoir tegi COVID-19 pandeemia ajal kodust töötavate inimeste näitel uuringu ning jõudis järeldusele, et kaugtöötajate produktiivsuskadu on kokku ligikaudu 1%. See on väga hea tulemus, sest pandeemia ajal pidid uue töörütmi vastu võtma ka need, kel puudus piisav digitaalne vilumus.

Heale analüütikule kohaselt ei saa me piirduda ühe infokilluga. Otsime täiendavaid näiteid. Salesforce Research kaardistab üldpopulatsiooni globaalseid trende sagedusega kaks korda kuus (tulemusi kuvatakse avalikult interaktiivsel Tableu andmelaual). COVID-19 pandeemia ajal küsitletute andmetest lähtub, et kaugtöötajad on produktiivsemad kui kontoris töötajad – tehakse rohkem kliendikõnesid, tööd alustatakse varem ja tööpäev lõpetatakse hiljem. Kõlab paljulubavalt!

2017. aastal ilmus Forbesis Larry Altoni sulest artikkel “Kas kaugtöötajad on produktiivsemad kui kontoritöötajad?” Alton viitab oma artiklis 2014. aastast pärinevale kaasusele, mille keskmes on Hiina päritolu reisiteenuste pakkuja CTrip. Osadel ettevõtte töötajatel võimaldati regulaarselt kaugtööd teha, mille tulemusena tegid nad 13,5% rohkem kõnesid võrrelduna kontoris töötajatega – peaaegu lisapäeva jagu ühe töönädala kohta. Samast artiklist pärineb USA elektroonikakaupade edasimüüja Best Buy näide, kes 2006. aastal tutvustas paindliku töötamise programmi, mille tulemusena kasvas töötjate produktiivsus tervelt 35%.

Mida siis sellest kõigest järeldada? Kui ühe uuringu järgi on produktiivsuskadu 1% ja teise järgi on produktiivsuse kasv 35%, siis kus peitub tõde? Probleem seisneb selles, et produktiivsus pole erinevate tööde ja sektorite lõikes üheselt mõõdetav ja mõistetav. Ka pole meil tegelikult piisavalt andmeid, et kaugtööd kontoritööst ühehäälselt paremaks hinnata. Ning suure tõenäosusega on tulemused riigiti ja kultuuriti erinevad ning neid mõõdetakse erinevalt. Samas oleks naiivne alahinnata kaugtöötamises peituvat potentsiaali.

Kõik osapooled võidavad kaugtööst?

21. sajandil jääb aina vähemaks neid põhjendusi, miks töötajad peaksid iga hommik konkreetse kuubiku sees kindlal ajal kohal olema, et siis õhtul massilise rände korras koju tagasi minna. Või vähemalt nii meile tundub.

Aga mis juhtuks kui enamik arvutiga töötajatest läheks jäädavalt üle kaugtööle nagu Twitteri juht Jack Dorsey soovitab? Vaatleme võimalikke positiivseid arenguid kõigi seotud osapoolte näitel.

• Tööandja võidab strateegilist palkamist tehes endale hetkega üle-riikliku ja üle-maailmse töötajate võrgustiku. Uute teenuste ja toodete katsetamine ning välisturgude vallutamine muutub lihtsamaks (sh ka VKE-de jaoks). Töötajaskonna skaleerimine ja deskaleerimine muutub kiiremaks – enam pole ettevõte piiratud nelja seinaga. Töölepingud muutuvad paindlikumaks - rohkem tähtajalist ja osakoormusega tööd, täiskohaga tööpakkumised muutuvad haruldasemaks. Samal ajal tähendab see madalamat kulubaasi – kui kontoris on vähem inimesi, on ka nendega seotud kulud väiksemad. Tulemusjuhtimine muutub levinumaks ja ettevõtted läbi selle efektiivsemaks. Kaovad rollid, mille puhul töö tulemuslikkust ei saa mõõta.
  
  
• Töötaja võidab juurde vähemalt ühe tunni päevas tööle minemiseks ja sealt naasmiseks kuluva aja arvelt (see on 260 tundi aastas). See avaldab suurt mõju inimeste elukvaliteedile ja kulubaasile. Väheneb vajadus soetada isiklikke sõiduvahendeid, tööriideid ja käia väljas lõunat söömas. Võib elada kõikjal maailmas ja ei pea loobuma tööst, kui perekondlikel põhjustel kolitakse teise riiki või linna. Töötajad on produktiivsemad, sest segajaid on vähem ja keskendumine lihtsam. Võimalus tõsta elukvaliteeti läbi osakoormusega töö – täiskohaga töötamine muutub haruldasemaks. Suurem autonoomia tähendab ka suuremat vastutust ja mitmekesisemaid nõudmisi töötaja oskustele (nn T-shaped people). Hea planeerimise ja enesejuhtimise korral on võimalik töötajatel veeta rohkem kvaliteetaega oma perega.
  
  
• Kohalik omavalitsus. Inimesed saavad elada eemal keskustest ning seetõttu jaotub maksubaas üle Eesti ühtlasemalt. Noortel on võimalik soetada väikelinnades soodsat kinnisvara, sest kõik head töökohad ulatuvad nüüd pealinnast kaugemale. Kohalikud kogukonnad muutuvad arvukamaks, elukvaliteet väljaspool keskuseid tõuseb. Linnad muutuvad puhtamaks, vaiksemaks ja rohelisemaks, sest autode arv seoses igapäevaste tööle ja tagasi sõitudega väheneb, ummikud kaovad. Omavalitsused saavad vähendada investeeringuid teenustesse, mis lähtuvad mahupõhistest hinnangutest (nt ühistransport).
  
  
• Ärikinnisvara arendajad ja haldajad saavad hakata töötama uute ärimudelite kallal. Näiteks koostöötamiskeskuste massidesse viimine. Kui varasemalt olid koostöötamiskeskused peamiselt iduettevõtete päralt, siis tulevikus eelistavad ettevõtted detsentraliseeritud struktuuri ühele kesksele asukohale. Töötajad lähevad igapäevaselt tööle lähimasse kodukoha järgsesse kogukondlikku koostöötamiskeskusesse. Olgugi, et küberturvalisuse seisukohast kätkeb selline valik endas mitmeid riske ja väljakutseid ettevõtetele, pakub see ka võimalust edukamaks koostööks lähedal asuvate ettevõtetega.

Riskid ja väljakutsed

Olgugi, et eelnev loetelu pakatab positiivsusest, ei ole kaugtöö hõbekuul. See ei sobi kõigile töötajatele kõikide rollide lõikes ega ka kõigile ettevõtetele kõikide sektorite lõikes. On igati inimlik, et kaugtöö eestkõnelejaid romantiseerivad seda näilist vabadust pakkuvat lahendust. Ning unustavad selle käigus, et nii põhjalikud muutused vajavad aega ja harjumist, harjutamisest rääkimata. Ühtlasi on oluline välja tuua, et kui töötaja tajub kaugtöö osas kasvanud vabadust, siis tööandja seisukohast komplekssus pigem kasvab. Tekivad uued väljakutsed IT turvalisuse, töötajate koolitamise ning töökorralduse osas.

Seega oleks naiivne väita, et kaugtööga kaasneb vaid positiivne. Täna teame, et me ei saa ignoreerida kaugtöö mõju vaimsele tervisele. Edukas kaugtöö eeldab lisaks vastava töise etiketi ja tehniliste teadmiste olemasolule ka oskusi end hoida selles uues situatsioonis. Olukorras, kus piir töö- ja eraelu vahel kipub kaugtöö puhul oluliselt rohkem ähmastuma kui kontoritööd tegevate inimeste puhul. Psühholoogilisi aspekte on teisigi, näiteks on kuuluvustunnet kaugtöö puhul keerulisem tagada kui füüsilisel pinnal.

Praegu on ideaalne aeg teha järeldusi meie ühisest eriolukorra-eksperimendist ning kaugtööga rohkem katsetada. Aga me peame silmas pidama, et see saab olema suur muutus kõigile – nii juhtidele kui töötajatele. Suur osa juhtidest ei oma täna pikaajalist kogemust kaugtöö meeskondade juhtimisel. Ligi pooled kaugtöötajad tunnevad muret oma töökoha säilimise pärast ja ei oska selles “uues normaalsuses” kindlat pinnast leida.

Vaatamata kõlavatele loosungitele on meil pikk tee minna. Pealkirjas kõlanud julge soovitus vastab igati tõele, lihtsalt aastanumber selle töise normaalsuse puhul pole veel kivisse raiutud. Küll aga võime üsna kindlalt väita, et paar päeva nädalas kaugtööd teha, oleks jõukohane ja inspireeriv enamustele töötajatele.