Wachstumstreiber Indien: So können deutsche Unternehmen profitieren

Indien rückt immer stärker sichtbar ins Zentrum der europäischen Wirtschafts- und Geopolitik. Bundeskanzler Friedrich Merz wählte Indien bewusst als Ziel seiner ersten Asienreise und unterstrich damit den politischen Willen zur Vertiefung der Wirtschaftsbeziehungen. Parallel haben die Europäische Union und Indien nach langen Verhandlungen ein Handelsabkommen geschlossen, das Handelshemmnisse senken und die Partnerschaft auf ein neues Niveau heben soll. Hochrangige EU-Vertreter waren zudem am indischen Tag der Republik in Neu-Delhi präsent. Diese Entwicklungen zeigen: Indien gewinnt als Handelspartner, Produktionsstandort und Innovationshub schneller an Bedeutung, als viele Strategien bislang abbilden.  Wir beleuchten, warum die deutsche Industrie Indien zunehmend in den Fokus nimmt.

Indien gewinnt an strategischer Bedeutung, da Unternehmen ihre globale Aufstellung neu ausrichten. An die Stelle einer primären Effizienz- und Skalierungslogik, treten zunehmend Aspekte wie Resilienz, Risikostreuung und Standortabsicherung. Geopolitische Spannungen und Unsicherheiten beschleunigen diesen Prozess, in dessen Verlauf sich Indien als stabiler, eigenständiger Akteur in einer multipolaren Weltordnung positioniert.

Für deutsche Industrieunternehmen heißt das konkret: Indien wird nicht nur eine Option, sondern ein zentraler Baustein in Industrie- und Lieferkettenstrategien. Viele Unternehmen planen mit Indien langfristig und substanziell. Bis 2030 sind umfangreiche Investitionen geplant, um Indien als Produktionsstandort für den asiatischen Raum zu stärken. Zugleich übernimmt Indien eine integrierte Rolle entlang der Wertschöpfungskette – als Produktions-, Beschaffungs- und Absatzstandort, einschließlich Ansätzen zur Entwicklung lokaler Lösungen für lokale Märkte sowie Forschung und Entwicklung. Auch die Entkopplung zwischen den USA und China wirkt als Katalysator.

Indien ist kein „neues China“, weil Unternehmen heute nicht einfach einen Standort durch einen anderen ersetzen, sondern parallele industrielle Kapazitäten aufbauen. Die Erfahrungen aus China haben gezeigt, wie riskant einseitige Abhängigkeiten werden können – geopolitisch, technologisch und regulatorisch.

Indien unterscheidet sich zudem strukturell deutlich: Der Markt ist föderal, heterogen und institutionell komplex und nicht zentralistisch gesteuert wie China.

Das macht die Marktbearbeitung aufwendiger und erhöht den Management- und Koordinationsaufwand der Unternehmen, kann aber auch ein Vorteil sein: Unterschiedliche Regelwerke auf Bundesstaatsebene schaffen Ausweichoptionen und können langfristig Planbarkeit und Resilienz erhöhen. Dazu kommt der Talentfaktor: Indien bietet eine große Verfügbarkeit englischsprachiger Fachkräfte und wachsende Expertise in künstlicher Intelligenz (KI), Digitalisierung und Engineering. Für deutsche Unternehmen ist der Aufbau lokaler Engineering-Teams vor allem eine strategische Investition in Know-how und Geschwindigkeit.

In China wurden politische Risiken, staatliche Eingriffe und regulatorische Barrieren lange unterschätzt. In Indien sind die Risiken anders gelagert, aber nicht geringer: Das demokratische, föderale System führt zu fragmentierten Zuständigkeiten und teils unvorhersehbaren regulatorischen Veränderungen.

Erfolgreiche Unternehmen setzen deshalb früh auf:

• lokale Rechts- und Governance-Expertise von Beginn an,
• differenzierte Standortprüfungen nach Bundesstaaten statt Indien als Ganzes zu betrachten,
• professionalisiertes Compliance-Setup zur Risikominimierung – gerade bei Genehmigungen und Zoll,
• multidimensionale Strategien, die Lieferkette, Industrie-, Markt- und Standortlogik mit Service, Talentaufbau, Regulierung und Schutz von Patenten und Know-how verzahnen sowie
• zentrale Steuerungsfunktionen (zum Beispiel Shared-Service-Center in Finance, HR, IT), um die Komplexität operativ beherrschbar zu machen.

Indien verändert seine Rolle: Neben Services und IT baut das Land gezielt industrielle Produktionskapazitäten auf. Staatliche Industrieprogramme wie „Make in India“ und Production-Linked Incentive Schemes (PLI) für Produktionsanlagen und Industrieausrüstung, verbesserte Infrastruktur und wachsende lokale Zuliefernetzwerke ermöglichen eine zunehmend leistungsfähige und ausbaubare Fertigung. Parallel steigt die technologische Kompetenz in Engineering, Produktion und Qualitätssicherung.

Für deutsche Unternehmen ist entscheidend: Indien kann mehrere Funktionen gleichzeitig erfüllen – als Standort für lokale Wertschöpfung, als Drehscheibe für den asiatischen Raum und als Absatzmarkt, der in vielen Strategien deutlich stärker gewichtet wird als noch vor wenigen Jahren. Genau diese strategische Tiefe macht Indien interessant. Indien ist damit nicht nur Absatzmarkt und Werkbank, sondern ein integrierter und eigenständiger Standort innerhalb globaler Wertschöpfungsketten.

Indiens industrielle Landschaft ist stark fragmentiert und regional sehr unterschiedlich entwickelt. Wirtschaft, Verwaltung und lokale Partner sind oft eng miteinander verflochten; große indische Mischkonzerne, sogenannte Business Houses, spielen dabei eine zentrale Rolle. Charakteristisch ist eine besondere Entscheidungslogik: Formale Entscheidungen dauern häufig länger, während die operative Umsetzung sehr flexibel sein kann, sobald lokale Netzwerke aktiviert sind. Für deutsche Unternehmen folgt daraus eine klare Konsequenz: Ohne saubere Governance- und Compliance-Strukturen steigen Risiko und Reibungsverluste. Gleichzeitig wird professionelles Projektmanagement zum Erfolgsfaktor, um Genehmigungen, Schnittstellen und Zeitpläne aktiv zu steuern.

Entscheidend ist eine differenzierte Standortanalyse – nicht nur nach Kosten, sondern nach Umsetzbarkeit und Resilienz. Gute Praxis ist, Bundesstaaten systematisch zu bewerten, unter anderem nach:

• Infrastruktur und Anbindung,
• Industrieclustern und Wertschöpfungsnetzwerken,
• Verfügbarkeit und Qualifikation von Arbeitskräften,
• administrativer Leistungsfähigkeit sowie
• investorenfreundlicher, verlässlicher Governance.

Viele Unternehmen konzentrieren sich auf bestimmte Regionen und wählen Standorte mit guter Logistikanbindung und verlässlicher Verwaltung. Dadurch lassen sich Anlaufphasen deutlich stabiler gestalten und Kapazitäten schrittweise und planbar erweitern.

Realistisch einzuplanen sind vor allem

• mehrstufige Genehmigungsprozesse auf nationaler und bundesstaatlicher Ebene,
• unterschiedliche Regeln je Bundesstaat, also föderale Zuständigkeiten,
• dynamische regulatorische Rahmenbedingungen, die Zeitpläne beeinflussen, sowie
• hoher Koordinationsaufwand zwischen Behörden, Partnern und internen Funktionen.

Indien bietet erhebliche industrielle Entwicklungsperspektiven, ist jedoch in der operativen Umsetzung kein Markt mit sofort reibungslos funktionierenden Strukturen. Wer diese Realität früh in seine Planung einbezieht, vermeidet kostspielige Verzögerungen.

Drei Elemente machen in der Praxis den Unterschied:

1. Professionelle Governance-Strukturen mit klaren Entscheidungs- und Eskalationswegen
2. Eindeutige Verantwortlichkeiten zwischen Zentrale und lokalen Einheiten (Rollen, Mandate, Schnittstellen)
3. Robustes Projektmanagement, das Zeit, Qualität und Investitionen aktiv steuert – ergänzt durch frühe lokale Expertise in Recht, Regulierung und Verwaltung

So wird die operative Komplexität beherrschbar und Indien kann als Produktionsstandort Schritt für Schritt weiterentwickelt und zuverlässig ausgebaut werden.