Mit Klarheit zur Wirkung: Das Target Operating Model im Wandel nutzen

Monatsabschluss auf Knopfdruck, Chief Financial Officers (CFOs) als strategischer Navigator in der Geschäftsführung, Dashboards statt Excel-Kaskaden: Die moderne Finanzfunktion verändert sich rasant. Was früher Verwaltung war, wird heute Wertschöpfung. Doch dieser Wandel braucht mehr als nur Technologie. Er braucht ein neues Betriebssystem für die Finanzfunktion.

Genau hier kommt das Target Operating Model (TOM) ins Spiel – nicht als Ziel, sondern als Werkzeug, um diesen Wandel aktiv zu gestalten.

Die sechs Schichten eines Target Operating Model (TOM)

Ein TOM beschreibt das Zielbild einer optimal aufgestellten Organisation. Es dient als strategische Blaupause, um Strukturen, Prozesse und Ressourcen so auszurichten, dass die Unternehmensstrategie effizient und nachhaltig umgesetzt werden kann. Die sechs ineinandergreifenden Dimensionen eines TOM schaffen Klarheit darüber, wo konkret angesetzt werden muss, um die Finanzfunktion zukunftssicher und wirkungsstark auszurichten.

Die sechs Dimensionen eines TOM in der Finanzfunktion lauten:

Jede dieser Dimensionen ist entscheidend für die erfolgreiche Entwicklung, Implementierung und kontinuierliche Optimierung eines TOM – und damit für die Zukunftsfähigkeit der Finanzfunktion. Sie bilden gemeinsam die Grundlage für zentrale Ergebnisse wie Prozessleitplanken, IT-Anforderungskataloge oder Change-Management-Grundsätze und geben klare Orientierung für die Neuausrichtung der Finanzfunktion.

• Neue Technologien & Daten: KI, Automatisierung & Cloud

Künstliche Intelligenz revolutioniert Finanzprozesse, indem sie Aufgaben automatisiert und die Effizienz steigert. KI-Technologien ermöglichen es Banken, große Datenmengen schnell und präzise zu analysieren, was zu fundierteren Entscheidungsprozessen führt. Durch den Einsatz von Machine Learning können Muster und Trends erkannt werden, die für die strategische Planung und Risikobewertung entscheidend sind.

Cloud-Technologien ermöglichen eine schnellere Verarbeitung und Analyse von Finanzdaten, wodurch Echtzeit-Einblicke und verbesserte Entscheidungsfindung möglich werden.

Laut dem „Banking Strategic Benchmarking Insights Report“ von KPMG (BSBI) setzt bereits über die Hälfte der Banken automatisierte Reporting-Prozesse ein. Cloud-basierte Kernanwendungen für das Finanzwesen und Investitionen in Datenintegration führen dazu, dass menschliche Arbeitsabläufe entfallen – Monatsabschlüsse werden nahezu in Echtzeit möglich.

• Marktveränderungen und neue Geschäftsmodelle

Vorgaben wie die ESG-Regulierung, CSRD und BCBS 239 sowie neue Rechnungslegungsanforderungen, beispielsweise das Dynamic Risk Management, verändern die Finanzbranche grundlegend. Hinzu kommen die sich wandelnden Kundenerwartungen, die ebenfalls neue Ansätze erforderlich machen.

Diese Entwicklungen fordern von Finanzinstituten eine Anpassung ihrer Strategien und Prozesse, um den neuen Herausforderungen gerecht zu werden und weiterhin erfolgreich zu agieren. CFOs müssen sich stärker mit nachhaltiger Finanzierung, strategischer Investitionssteuerung und der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle befassen, um konkurrenzfähig zu bleiben.

Die Finanzfunktion wird zunehmend zum strategischen Navigator für die gesamte Bank, indem sie Chancen erkennt, Risiken managt und die Effizienz steigert, um die Ausrichtung der Bank zu optimieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

• Kosten- und Effizienzdruck

Niedrige Margen, steigende Regulierungsanforderungen und der Wettbewerb durch Fintechs setzen Banken unter erheblichen Druck, ihre Effizienz zu steigern. Mit einem klaren Operating Model können Banken Prozesse standardisieren, automatisieren – und dadurch echte Effizienzgewinne heben.

• Fachkräftemangel und neue Kompetenzanforderungen

Daten- und Technologiekompetenzen werden immer wichtiger, da die Finanzfunktion zunehmend auf digitale Tools und Analysen angewiesen ist. Die alternde Belegschaft und der notwendige Wissenstransfer stellen zusätzliche Herausforderungen dar, die durch gezielte Schulungen und Nachwuchsförderung adressiert werden müssen. Aktuell sind nur wenige Banken überzeugt, dass ihre Teams im Bereich Prozess- und Systemmanagement, Personalführung sowie Leadership-Kompetenzen über die nötigen Fähigkeiten verfügen.

Zukünftige Finanzteams werden aus strategischen Denker:innen und Datenexpert:innen bestehen. Ihr Aufgabenfeld wird sich von klassischen Buchhaltungsaufgaben hin zu Datenanalyse und strategischer Beratung entwickeln, um den Anforderungen der modernen Finanzwelt gerecht zu werden.

CFOs brauchen agile Teams mit interdisziplinären Fähigkeiten, um die Finanzfunktion als Co-Pilot des Business zu etablieren und die strategische Ausrichtung des Unternehmens zu unterstützen.

Die steigenden Anforderungen an die Leistungen einer Finanzfunktion führen zu einem Wandel in der Rolle des Chief Financial Officer (CFO). Moderne CFOs müssen die Steuerung der Bank proaktiv gestalten und durch datengestützte Entscheidungen Wertschöpfung ermöglichen. Die Rolle entwickelt sich zunehmend vom reinen Finanzverwalter, der sich auf Wertschutz konzentriert, hin zum Chief Value Officer (CVO), der proaktiv die strategische Wertschöpfung im Blick hat und nachhaltiges Wachstum sowie langfristigen Erfolg fördert.

Datengetriebene Entscheidungen mittels dynamischer Dashboards und Self-Service-Analysen unterstützen das Geschäftswachstum und optimieren Investitionsentscheidungen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist der Fokus auf Nachhaltigkeit und ESG-Reporting. Durch diese erweiterten Aufgaben wird die Finanzfunktion zum zentralen Treiber für Innovation und Transformation innerhalb der Bank.

Die Zukunft gehört dem CVO als Treiber nachhaltiger Wertschöpfung. Mit KI-gesteuerten Analysen und integrierten Datensätzen verändert sich die Finanzorganisation grundlegend. Finanzteams werden schlanker und agieren als strategische Partner des CVO, um Lücken zu identifizieren und langfristige Geschäftsziele zu erreichen.

CFOs müssen in der Lage sein, Technologie, Finanzstrategie und Geschäftsentwicklung miteinander zu verbinden, um einen echten Wertbeitrag zu leisten und damit die Finanzfunktion als strategischer Partner im Unternehmen etabliert ist.

Daher empfehlen wir, das TOM konsequent auf die strategischen Werttreiber der Finanzfunktion auszurichten – mit klaren Datenflüssen, vernetzten Technologien und rollenbasierten Strukturen. Dabei gilt es, Daten und KI gezielt zu nutzen, um fundierte Entscheidungen zu treffen und neue Wertpotenziale zu erschließen, Kompetenzen im Umgang mit Technologie und Datenverständnis gezielt zu fördern und Nachhaltigkeit aktiv in die finanzielle Steuerung und Investitionsentscheidungen zu integrieren.