Integration statt Isolation – So gelingt eine bessere Gesamtbanksteuerung

Seit vielen Jahren beschäftigen wir uns mit der strategischen und operativen Steuerung in Banken. Und uns ist aufgefallen: In vielen Instituten besteht Handlungsbedarf. Wettbewerbsdruck, regulatorische Anforderungen, Digitalisierung, die aktuellen geopolitischen Entwicklungen und die wachsende Bedeutung von ESG verändern das Geschäftsumfeld von Banken.

Deshalb haben wir ein Whitepaper verfasst, in dem wir unsere grundlegenden Thesen für eine moderne Gesamtbanksteuerung formulieren. Wir sind der Ansicht: Die Rolle und der Beitrag der Gesamtbanksteuerung wird viel zu selten hinterfragt – zu häufig betrachten Banken ihre Steuerungsfunktionen isoliert und verschenken damit viel Potenzial.

Unsere Lösung für eine leistungsfähige Gesamtbanksteuerung lautet: Integration statt Isolation. Was meinen wir damit? In vielen Banken erfolgt eine weitgehend getrennte Steuerung von Rendite, Risiko, Kapital und Liquidität. Um die strategischen und finanziellen Ziele der Bank wirksam steuern und umsetzen zu können, bedarf es aber einer integrierten Gesamtbanksteuerung – so unsere erste von sieben Thesen.

Das hat mehrere Vorteile: Ein derartiger Ansatz erhöht die Profitabilität nachhaltig, ermöglicht die Nutzung von Wachstumschancen und lässt die Effizienz der Finanzbereiche deutlich steigen. Woran lesen wir das ab?

Heute beobachten wir: Regulatorische Anforderungen stehen in der Gesamtbanksteuerung meist im Vordergrund – nicht die strategischen und finanziellen Ziele der Bank. Und viele Finanzhäuser fokussieren darüber hinaus auf Volumina- und Top-Line-Wachstum. Das wird den neuen Anforderungen nicht mehr gerecht. Vielmehr sollten Banken ihre Steuerung so ausrichten, dass das Risiko-Rendite-Verhältnis bei der Messung des Erfolgs von Geschäftsfeldern, Produkten und Kunden im Vordergrund steht.

Das bringt uns zu unserer zweiten These: Eine optimierte Kapital- und Liquiditätsallokation lässt Potenzial für zusätzliches Ergebnis entstehen. Risk-Return-Kennzahlen, wie der Return on Risk Weighted Assets (RoRWA), sollten für einen optimalen Einsatz von Kapital zugrunde gelegt werden. So wird der RoRWA über die gesamte Gruppe hinweg maximiert, zusätzliches Ergebnis bei gleichbleibendem Risiko generiert: Eine Steigerung des RoRWA um mehr als 20 Basispunkte ist bei einer optimierten Allokation möglich.

Zunächst sind hier Pricing-Tools für die Kundenberaterinnen und -berater zu nennen: Die Preisfindung zum Beispiel eines Baufinanzierungskredits, so unsere dritte These, sollte im Einklang mit den strategischen und finanziellen Zielen der Bank sein. Dabei sollten sämtliche Risikofaktoren bei der Preisgestaltung unbedingt berücksichtigt werden. Vor dem Hintergrund steigender Risiken ist das wichtiger denn je.

Unsere weiteren Thesen berühren

• das Schaffen eines übersichtlichen Management Dashboards – dieses besteht idealerweise aus acht bis zehn Top-Management-Kennzahlen und bildet die Grundlage für ein schlankes Steuerungs-Reporting.
• den Planungsprozess – integriert umgesetzt und mit Simulationsfunktionen und Szenarioanalysen führt er zu besseren Entscheidungen und reduziert Kosten.
• individualisierbare Softwarelösungen – sie sollten in der zukünftigen Finanz- und Risikoarchitektur selektiv zur Anwendung kommen.
• ein strategisches Change-Management – denn die Transformation der Gesamtbanksteuerung betrifft alle Bereiche und Mitarbeitenden.

Häufig wird der zeitliche und auch finanzielle Umfang solcher Projekte unterschätzt: Ungeplante Scope-Erweiterungen ziehen langwierigen und kostenintensiven Mehraufwand nach sich. Dazu braucht es eine breite Akzeptanz in der Organisation und eine transparente, aktivierende Kommunikation.

Weiterlesen: In unserem Whitepaper führen wir unsere sieben Thesen für eine bessere Gesamtbanksteuerung ausführlich aus. Das Dokument kann hier heruntergeladen werden.