NextGen Wealth: Junge Erben haben andere Erwartungen

Ob Häuser oder Grundstücke, Bankguthaben und Aktien oder Betriebsvermögen: Jedes Jahr werden in Deutschland mehrere hundert Milliarden Euro vererbt. Eine Studie des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung ergab schon vor Jahren, dass im Zeitraum bis 2027 jedes Jahr rund 400 Milliarden Euro an die nächste Generation weitergegeben werden.

Die Tendenz ist steigend: Zuletzt erreichte die festgesetzte Erbschaft- und Schenkungsteuer einen neuen Höchstwert. Das hat auch mit dem demografischen Wandel zu tun. Er sorgt dafür, dass Finanzdienstleister, wie Banken, Asset Manager und Family Offices, im Vermögensmanagement ein gesellschaftlicher Umbruch mit weitreichenden Folgen bevorsteht. Denn die neue, die jüngere Generation von vermögenden Kundinnen und Kunden – auch NextGen genannt – hat andere Erwartungen an die Betreuung ihres Vermögens.

Früher blieben Erben und Nachfolger häufig bei dem Finanzinstitut ihrer Eltern, das schon lange Geschäft und Vermögen der Familie betreute. Heute fühlen sie sich nicht automatisch an das Institut ihrer Eltern gebunden. Im Gegenteil: Gut ein Drittel der jungen Erben in Deutschland wechselt nach dem Vermögenserhalt das Finanzinstitut.

Internationale Studien zeichnen ein noch deutlicheres Bild und zeigen, dass zum Beispiel fast alle hoch vermögenden High Net Worth Individuals (HNWIs) nach dem Vermögensübergang planen, den Anbieter zu wechseln oder ihre Wahl zumindest zu überprüfen – ein Trend, der für Finanzinstitute besonders schmerzhaft ist. Denn bei HNWIs sind überproportional hohe Vermögenswerte pro Kopf gebunden.

Die Gründe liegen in den veränderten Erwartungen, die die nächste Generation an Banken und andere Vermögensmanager stellt: Sie möchte ihr Vermögen digital verwalten, hat ein großes Bedürfnis nach Sinnhaftigkeit („Purpose“) und erwartet Transparenz und Mitbestimmung bei den Investments.

Anders als viele Eltern legen vermögende Millennials oder aus der Gen Z weniger Wert auf filialgebundene, konservative Betreuung. Sie schätzen vielmehr smarte digitale Plattformen, einen Datenzugriff in Echtzeit und eine flexible Produktwahl. Nachhaltige Geldanlage und Anlageklassen wie Private Equity oder Kryptowährungen sind für sie nicht exotisch, sondern ein normaler Bestandteil ihres Finanzlebens.

Kurz: Der Blick der nächsten Generation von Vermögenden auf Finanzdienstleister ist zugleich pragmatischer und fordernder: Wenn ein Angebot veraltet wirkt oder nicht einfach funktioniert, wird es ersetzt – sei es durch Fintechs, Neobroker oder globale Wettbewerber. Gerade heute entscheiden starke NextGen-Angebote darüber, welche Kundenvermögen morgen noch im Haus bleiben.

Die NextGen-Herausforderung ist in jedem Kundensegment anders ausgeprägt. Ein junger Retail-Banking-Kunde verlangt von seinem Finanzinstitut die maximale Digitalisierung und das Nutzen der Angebote im Self-Service – ohne viel persönlichen Kontakt.

Ein vermögender Private-Banking-Kunde erwartet eine hybride Betreuung aus persönlicher Beratung und digitalen Services. Hier braucht es für komplexe Fragen den Menschen, für Routinen die App.

Im Wealth Management wünschen sich Erben maßgeschneiderte Lösungen und Mitsprache. Und die Ultra-HNWIs oder Kundschaft von Family Offices fordert exklusive Teams auf Vorstandsniveau, mit ganzheitlichen Services über Finanzthemen hinaus.

Das bedeutet auch: Wer NextGen-Kunden im Retail-Segment mit demselben Angebot anspricht wie im (Ultra)HNWI-Bereich, wird scheitern. Institute brauchen passgenaue NextGen-Programme je Kundensegment, um die heterogenen Bedürfnisse abzudecken.

Besonders Wealth- und UHNW-Kunden verlangen ein eigenständiges Konzept. Sonst drohen immense Vermögensabflüsse. Denn in vielen Häusern entfallen auf die größten zwei Prozent der Kunden rund 30 bis 50 Prozent der verwalteten Vermögen. Verliert ein Institut also nur wenige HNWIs der nächsten Generation, reißt das tiefe Lücken in die „Assets under Management“ (AuM). Ein gezielter, maßgeschneiderter NextGen-Ansatz in diesen Segmenten ist damit eine Überlebensfrage und eine strategische Chance zugleich.

Die Kernfrage lautet: Wie gewinnen Banken und andere Vermögensverwalter die Kundschaft der nächsten Generation, ohne die bestehende zu verlieren? Für Bankvorstände ergibt sich daraus ein doppelter Handlungsdruck: Sie müssen zum einen Neukunden-Potenziale heben und ein Abwandern bestehender Vermögen verhindern. 

Mit kurzfristigen Produktinitiativen allein werden sie dieses Ziel nicht erreichen. Denn die Ausrichtung auf die Kunden der NextGen ist keine Frage der Produkte allein, sondern eine Systemfrage.

Die Herausforderung betrifft das gesamte Geschäftsmodell: Veraltete Client Journeys, starre Prozesse, Preisstrukturen und IT-Architekturen – all das muss auf den Prüfstand. Es braucht eine Transformation des Operating Models, neue Kompetenzen und segmentierte Werteversprechen.

Erste Initiativen sind im Markt sichtbar. Manche Institute gründen NextGen-Teams oder Familien-Labs, andere entwickeln digitale Wealth-Plattformen mit Kollaborations-Features. Doch vielen fehlt noch der umfassende Plan. Die NextGen-Strategie darf nicht aus dem Marketing oder dem Produktbaukasten kommen, sondern muss Chefsache sein. 

• Frühe Kontaktaufnahme und Netzwerke: NextGen-Programme sollten lange vor dem Erbfall starten. Institute müssen Nachfolgerinnen und Nachfolger vorausschauend identifizieren und sie früh an sich binden – etwa über NextGen-Netzwerke, Veranstaltungen oder ein Mentoring für junge Erben. So entsteht eine Beziehung, bevor das Vermögen übertragen wird.

• Segmentierte Angebote: Basierend auf einer klaren Segmentlogik aus Retail, Private Banking, Wealth Management und UHNWI gilt es, eigene NextGen-Produktportfolios und Preismodelle zu entwickeln. Während die Kundenbeziehung für den Massenmarkt zum Beispiel digital, automatisiert und gamifiziert daherkommen kann, bietet sich für die NextGen im Wealth Management eine Plattform an, die eine 360°-Sicht ermöglicht, bei gleichzeitiger persönlicher Beratung auf Wunsch. Und ein UHNWI-Familienkonzept enthält etwa ein Team aus Family-Governance- und Investment-Expertinnen und -Experten.

• Neudesign der Client Journey und des Operating Model: Alte Prozesse und Datenlücken müssen modernisiert werden. Durchgängige Kundenreisen – vom Onboarding bis zum Omni-Channel-Engagement – und moderne Kernsysteme (KI-gestützte Analyse, ein CRM mit NextGen-Datenfeldern) sind aufzusetzen. Nur so entsteht die nahtlose Erfahrung, die NextGen-Kundinnen und -Kunden erwarten.

• Kultureller Wandel und Kompetenzen: Beraterrollen müssen sich anpassen: NextGen-Advisors sind Moderatoren und Übersetzer von technologischen Fragen, nicht nur Anlage-Gurus. Divers aufgestellte Teams (nach Alter und Hintergrund) können Brücken zu jungen Kundinnen und Kunden bauen. Schulungen zum NextGen-Verhaltenstraining und kulturelle Impulse (zum Beispiel weniger Hierarchie in der Ansprache) runden die Transformation ab.

Die größte Vermögensübertragung in der deutschen Geschichte wird viele Jahre dauern. Aber wer erst beim Erbfall reagiert, kommt zu spät. Die Weichen für die überzeugende Ansprache der NextGen-Kunden werden jetzt gestellt.

Und nur wer die nächste Kundengeneration heute strategisch adressiert, wird sich als Gewinner der neuen Ära positionieren können. Es geht jetzt darum, die Kundenbeziehung der nächsten 30 Jahre zu gewinnen.

Dieser Text entstand unter Mitwirkung von Jan-Lukas Mumm.