Fehlende Fokussierung bremst den Wandel in der Autobranche aus

Key Facts

Die Automobilindustrie scheitert nicht an fehlender Erkenntnis, sondern daran, zu viele Initiativen gleichzeitig zu verfolgen und keine klaren Prioritäten zu setzen.
Technologieinvestitionen entfalten nur dann Wirkung, wenn Unternehmen klar entscheiden, welche Kompetenzen sie selbst aufbauen und wo sie auf Partner setzen.
Wettbewerbsfähigkeit entsteht dort, wo Software, Partnerschaften und Vertrauen gezielt gesteuert und konsequent umgesetzt werden.

Die deutsche Automobilindustrie steht unter massivem Veränderungsdruck und kennt ihre Probleme. Aber sie reagiert oft zu langsam und vermeidet klare Priorisierung. Elektrifizierung, softwaredefinierte Fahrzeuge, künstliche Intelligenz und geopolitische Spannungen verändern Geschäftsmodelle und Wertschöpfung gleichzeitig. Ich bin davon überzeugt, dass die Unternehmen zwar wissen, dass sie unter Zugzwang stehen, aber ihre Reaktions- und Umsetzungsgeschwindigkeit nicht ausreicht – gebremst durch interne Barrieren, Partikularinteressen und einen oft unklaren Blick auf übergeordnete Ziele.

Die Zahlen aus der Global Automotive Executive Survey für Deutschland (GAES) unterstreichen meine These: Für den GAES haben wir Führungskräfte aus der Branche zu den wichtigsten Zukunftsthemen befragt. 69 Prozent der Unternehmen erwarten eine grundlegende Transformation, aber nur 15 Prozent gehen davon aus, gestärkt daraus hervorzugehen. Diese Diskrepanz zeigt: Es fehlt nicht an Strategie, sondern an der Priorisierung. Die Folge: Entscheidungen werden vertagt, Initiativen parallel gestartet. Die Umsetzung verliert an Klarheit.

Defizite in den Bereichen Digitalisierung, KI und neuen Arbeitsweisen

Die Ursachen liegen selten im fehlenden Willen zur Veränderung. Sie entstehen dort, wo ambitionierte Strategien auf gewachsene Strukturen treffen und wo Unternehmen versuchen, zu viele Themen gleichzeitig voranzutreiben. Unsere aktuellen Analysen belegen, dass es insbesondere in den Bereichen Digitalisierung, KI und neuen Arbeitsweisen strukturelle Schwächen gibt: Die Branche investiert breit – aber nicht zwingend richtig. Das Ergebnis ist vorhersehbar:

Initiativen konkurrieren um Ressourcen
Kompetenzen werden parallel aufgebaut, aber nicht gebündelt
Wirkung bleibt aus

Hinzu kommt: Doppelstrukturen und ineffiziente Prozesse treiben die Kosten systematisch nach oben. Wenn ähnliche Fähigkeiten parallel in Organisationseinheiten aufgebaut werden, gehen Skaleneffekte verloren – und die Produktivität bleibt hinter den Möglichkeiten zurück. Die entscheidende Frage wird zu selten gestellt: Welche Fähigkeiten müssen wir wirklich selbst beherrschen und worauf verzichten wir?

Technologie als Hoffnungsträger und als blinder Fleck

Technologie gilt – meiner Meinung nach absolut zu Recht – als Schlüssel zur Zukunftsfähigkeit. Gleichzeitig zeigt sich hier eine der größten Schwächen der Autobranche. Denn viele Unternehmen, investieren massiv in neue Technologien, vermeiden aber die notwendige Zuspitzung.

Das Ergebnis ist ein wachsender Abstand zwischen Anspruch und Wirkung. Besonders sichtbar wird das bei KI, Softwarearchitekturen und digitalen Plattformen. Der Einsatz wächst schnell, während Governance und Kompetenzaufbau hinterherhinken.

Gleichzeitig wird das zentrale Potenzial von Technologie häufig unterschätzt: Geschwindigkeit. KI und digitale Technologien sind nicht nur Innovationshebel, sondern vor allem Instrumente, um Entwicklung, Produktion und Entscheidungsprozesse signifikant zu beschleunigen. Genau hier liegt ein kritischer Rückstand vieler etablierter OEMs.

>>> Unser Global Automotive Executive Survey 2025 zeigt, wie Unternehmen weltweit auf technologische Umbrüche und neue Marktlogiken reagieren.

Drei Prioritäten entscheiden über den Erfolg

Aus unseren Analysen lassen sich drei zentrale Prioritäten ableiten:

1. Technologiekompetenzen klar definieren

Unternehmen sollten klar festlegen, welche Fähigkeiten sie selbst beherrschen – und wo sie sich bewusst auf Partner verlassen.

2. Softwarearchitektur zur zentralen Steuergröße machen

Nicht die nächste Fahrzeuggeneration entscheidet über Wettbewerbsfähigkeit – sondern die Fähigkeit, Software skalierbar zu entwickeln und auszurollen.

3. Partnerschaften konsequent nutzen

61 Prozent der Unternehmen sehen Allianzen als Wachstumstreiber – aber nur 31 Prozent planen konkrete Kooperationen im KI- und Softwareumfeld.

Vertrauen, Marke und Resilienz werden zu wirtschaftlichen Faktoren

Parallel zur technologischen Transformation verschieben sich die wirtschaftlichen Erfolgsfaktoren. Sicherheit, Vertrauen und Markenwahrnehmung gewinnen deutlich an Bedeutung und werden zu messbaren Treibern der Profitabilität. 65 Prozent der Unternehmen sehen insbesondere Fahrzeug- und Cybersicherheit als entscheidend an.

Gleichzeitig rückt die Kostenseite stärker in den Fokus: Höhere Preise lassen sich nur durchsetzen, wenn der Mehrwert für den Kunden klar erkennbar ist – und wenn Unternehmen plausibel machen, warum sie vorhandene Effizienzpotenziale in Entwicklung und Produktion nicht vollständig nutzen. Ohne diese Transparenz geraten ineffiziente Strukturen zunehmend unter wirtschaftlichen Druck.

Gleichzeitig führen geopolitische Risiken zu einer Neubewertung globaler Lieferketten. Doch auch hier gilt: Wirkung entsteht nicht durch Erkenntnis, sondern durch Umsetzung. Unternehmen, die Vertrauen systematisch aufbauen – etwa durch transparente Sicherheitsprozesse und klare Governance-Strukturen – schaffen nicht nur Stabilität, sondern auch Differenzierung. Vertrauen ist ein entscheidender Wettbewerbsfaktor, den Unternehmen aktiv managen sollten.

Erfolg entsteht im Zusammenspiel – nicht durch Einzelmaßnahmen

Ein Blick in die Praxis zeigt: Führende Unternehmen setzen nicht auf Einzelinitiativen, sondern orchestrieren zentrale Hebel im Zusammenspiel. Technologie, Vertrauen, Resilienz und Partnerschaften werden dabei als integriertes System gesteuert. Sie verbinden softwaredefinierte Architekturen mit KI-Partnerschaften und nutzen digitale Zwillinge, um Entwicklung und Produktion zu synchronisieren.

Entscheidend ist dabei, Doppelstrukturen gezielt abzubauen und Kompetenzen zu bündeln. Nur so lassen sich Produktivitätsfortschritte realisieren, die in einem zunehmend preissensitiven Marktumfeld notwendig sind.

Andere bündeln Kernkompetenzen über neue Kooperationsmodelle, um skalierbare Plattformen aufzubauen. Resilienz entsteht also zunehmend durch branchenweite Datenökosysteme, die Transparenz und Standards in Lieferketten schaffen.

Jedoch zeigt sich gerade bei Partnerschaften noch eine deutliche Lücke: 61 Prozent der Unternehmen sehen Allianzen als zentralen Wachstumstreiber, doch nur 31 Prozent planen konkrete Kooperationen mit KI- und Softwareunternehmen. Damit bleibt ein wesentlicher Hebel für Geschwindigkeit und Innovationsfähigkeit ungenutzt.

Fazit: Transformation scheitert an Unschärfe, nicht an Erkenntnis

Die Automobilindustrie hat die Dimension des Wandels längst erkannt– und verfügt über die notwendigen Technologien. Die zentrale Herausforderung besteht nun darin, Komplexität zu reduzieren – durch klare Prioritäten und verbindliche Entscheidungen. Entscheidend wird sein, die Umsetzungsgeschwindigkeit deutlich zu erhöhen. Wer es nicht schafft, Entwicklungszyklen zu verkürzen, Entscheidungen schneller zu treffen und interne Barrieren abzubauen, wird im Wettbewerb weiter zurückfallen. Gleichzeitig sollten OEMs konsequent an ihrer Produktivität arbeiten: Doppelstrukturen abbauen, Prozesse verschlanken und Kosten senken. Höhere Preise lassen sich dauerhaft nur rechtfertigen, wenn der zusätzliche Nutzen für den Kunden klar erkennbar ist. Erst wenn diese Entscheidungen getroffen sind, kann aus Transformation operative Stärke entstehen.

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