Deutschland hinkt international hinterher: So sparen Banken Kosten

Die Profitabilität vieler deutscher Banken steht trotz einer zuletzt stabileren Ertragslage unter Druck. Im internationalen Vergleich ist die Cost-Income-Ratio – also das Verhältnis von Aufwand zu Ertrag – bei hiesigen Instituten hoch: Wie eine KPMG-Studie zeigt, lag sie 2024 um zehn Prozentpunkte höher als der globale Schnitt. Das wird zunehmend zu einem Wettbewerbsnachteil.

Denn die deutschen Banken kämpfen ohnehin mit steigenden Personal- und Sachkosten, Transformationsausgaben und der Konkurrenz durch internationale Institute, die oft stärker standardisierte Leistungsangebote haben.

Zwei Punkte, an denen das liegt: In deutschen Banken führen Einsparungen oft nicht zu Kostensenkungen, weil sie beispielsweise durch regulatorische Aufwände neutralisiert werden. Und weil viele Prozesse nur teilweise automatisiert sind, können Kunden wesentliche Schritte nicht selbst ausführen – das Ergebnis: Mitarbeitende in der Bank müssen das erledigen. Wie also verbessern Banken ihr Aufwands-Ertrags-Verhältnis und steigern somit ihre Effizienz im operativen Geschäft?

Ein Beispiel: Im Rahmen eines Transformationsprojekts hat unser Team eine Bank bei der Neuausrichtung ihrer Servicebereiche unterstützt. Ausgangspunkt waren eine hohe Cost-Income-Ratio sowie eine über viele Jahre gewachsene Produkt- und Prozesslandschaft mit zahlreichen Sonderfällen in der Abwicklung.

Das Ergebnis: Viele Produkte und Services wurden parallel angeboten, zum Teil individuell angepasst für bestimmte Kundensegmente oder regulatorische Anforderungen. In der Folge waren abweichende Prozessvarianten, zusätzliche Prüf- und Freigabeschritte und ein hoher Anteil manueller Tätigkeiten in Service und Betrieb entstanden: Der Geschäftsbetrieb war immer komplexer geworden.

Deshalb wurde im ersten Schritt ein klares Zielbild für Produkte, Serviceleistungen und Servicelevel definiert und mit den vorhandenen Strukturen abgeglichen. Auf dieser Basis wurde ein Soll-Zustand inklusive eines priorisierten Umsetzungspfads entwickelt.

In der Umsetzung wurden das Produkt- und Leistungsportfolio gezielt bereinigt und Prozesse auf wenige, stabile Standardpfade ausgerichtet. Ergänzend kamen unter anderem KI-gestützte Anwendungen im Callcenter zum Einsatz.

Mithilfe von KI wurden auf Basis der bestehenden Stellenprofile zukünftige Kompetenzanforderungen der Mitarbeiterschaft identifiziert und systematisch Einsatzmöglichkeiten von KI abgeleitet. Die Effekte konnten wirtschaftlich wirksam umgesetzt werden und führten zu verkürzten Durchlaufzeiten, reduzierten Kapazitäten und einer stabilisierten Servicequalität. Freiwerdende Ressourcen wurden gezielt für wertschöpfende Investitionen eingesetzt.

Dieses Beispiel steht sinnbildlich für die Situation in vielen deutschen Banken. Eine über die Jahre gewachsene Produktvielfalt und komplexe Abläufe begrenzen die Skaleneffekte. Heterogene Systemlandschaften und eine fehlende Standardisierung verstärken diesen Effekt zusätzlich und erhöhen den operativen Aufwand nachhaltig. Ein wichtiges Ziel lautet daher: Komplexität verringern.

In drei Schritten können Banken die Komplexität ihrer Produktlandschaft und ihrer Abläufe verringern:

1. Produkt- und Leistungsportfolio konsequent bereinigen: Eine strukturierte Portfolioanalyse ermöglicht den gezielten Verzicht auf wenig rentable und vom Kunden nicht nachgefragte Varianten und Sonderleistungen. Das senkt den Aufwand im Front- und Backoffice deutlich.
2. Prozesse vereinfachen und standardisieren: Effizienz entsteht durch digitalisierte, reibungslose Abläufe entlang der gesamten operativen Kette. Individuelle Lösungen und Bearbeitungslogiken sind kritisch zu hinterfragen und gegebenenfalls abzuschaffen. Das Ziel lautet, nur wenige, dafür aber stabile Standardpfade zu etablieren, die den Großteil der Fälle ohne zusätzliche Abstimmung abwickeln.
3. Aufgaben und Funktionen neu zuschneiden: Auf der Basis vereinfachter Standardprozesse können Aufgabenprofile konsolidiert und eindeutiger formuliert werden. Tätigkeiten ohne fachlichen Mehrwert entfallen, während unterstützende Lösungen dazu beitragen, standardisierte Aufgaben effizient und zum Beispiel durch KI-Agenten gestützt abzuwickeln – das entlastet Mitarbeitende.

Eine nachhaltige Kostensenkung erfordert zunächst Transparenz über die Kosten und klare Verantwortlichkeiten für deren Steuerung. Am Anfang der Analyse steht daher eine Bestandsaufnahme über die Prozesse, die Aufbauorganisation und das Leistungsangebot der Bank.

Über die Gewinn- und Verlustrechnung lassen sich Kosten eindeutig zuzuordnen, Ursachen identifizieren und gezielte Maßnahmen ableiten.

Ein konsequentes Management der Analyse und der daraus abgeleiteten Maßnahmen wird im Ergebnis belohnt durch messbare Kostensenkungen und positive Effekte in der Gewinn- und Verlustrechnung. Die Bank arbeitet effizienter und schafft Raum für Investitionen in die Zukunft.

Dieser Text ist unter Mitarbeit von Alexander Pfaff entstanden.