Transformation auch im Treasury? Transformation auch im Treasury? Transformation auch im Treasury?

Dieser Artikel soll verschiedene Aspekte beleuchten, um die Relevanz der S/4HANA Transformation für das Treasury zu bewerten und welche Handlungsoptionen sich bieten.

Neben der Buchhaltung und dem Controlling gewinnt das Treasury in der Finanzfunktion zunehmend an Bedeutung und bietet meist enorme Optimierungspotenziale.

Gleichzeitig steigen die Anforderungen an die Reaktionsfähigkeit des Finanzbereichs stetig an. Dies wird verstärkt durch wirtschaftlich veränderte Rahmenbedingungen. Effiziente Berichts- und Entscheidungswege rücken dadurch zunehmend in den Fokus, was mit Hilfe von systemgestützten Treasury-Prozessen, wie beispielsweise im Bereich des Cash Managements und der Liquiditätssteuerung sichergestellt werden kann.

Um diese Potenziale zu heben, werden daher im Rahmen der SAP S/4 Roadmap die derzeitigen Prozesse und verwendeten Treasury Management Systeme auf den Prüfstand gestellt. 

Das Treasury muss sich die Frage stellen, wie stark es sich in das Transformationsvorhaben involviert und welche Rolle es dabei einnimmt. Verschiedene Szenarien sind für das Treasury denkbar:

1. In dem Fall, dass bereits SAP-Module im Treasury eingesetzt werden, ist die Migration auf S/4HANA eine mögliche Lösung. Eine Neuorientierung der Treasury-Lösungen ist in den meisten Fällen zeitlich und inhaltlich losgelöst von der S/4HANA Transformation.
2. Falls überwiegend non-SAP-Lösungen wie Coupa, ION, FIS, Serrala etc. als Treasury Management System oder Speziallösungen (beispielsweise TIS oder Omikron im Zahlungsverkehr) im Treasury im Einsatz sind, gibt es die Möglichkeit, dass das Treasury zukünftig die vorhandenen Lösungen weiterverwendet und die notwendigen Schnittstellen zum neuen SAP S/4HANA-System implementiert oder auch die SAP Treasury-Module in SAP nutzt.

Insbesondere der zweite Fall führt häufig zu Diskussionen in den betroffenen Unternehmen und bringt das Treasury in die schwierige Situation, sich positionieren zu müssen. In diesem Artikel sollen mögliche Rationalen und Handlungsoptionen, die sich dem Treasury bieten, näher beleuchtet werden.

Ein wichtiges Kriterium ist die potenzielle Prozessautomatisierung, um Stabilität zu gewinnen und manuelle Schritte zu vermeiden. Ein häufig formuliertes Ziel ist ein sogenanntes Straight Through Processing (STP). Für ein weitreichendes STP sind unter anderem zahlreiche Schnittstellen zwischen den einzelnen Systemkomponenten im Treasury erforderlich.

Durch die Integration der Systeme stehen dem Treasury die benötigten Daten anderer Nebenbücher (Controlling, Logistik, Vertrieb, etc.) und des Accountings zur Verfügung. Die Verwendung gemeinsamer Stamm-, Bewegungs- und Plandaten ohne Medien- oder Systembrüche sehen viele Treasury Abteilungen insbesondere unter Single Source of Truth Aspekten als wichtiges Element. Die benötigten aufwendigen Abstimmungsmaßnahmen entfallen für sie durch eine hohe Systemintegration oder durch Schnittstellen integrierte Systemlandschaft.

Anwendungsfälle sind die Nutzung offener Posten der Debitoren und Kreditoren, die automatisch über Zahlläufe und Einlesen elektronischer Kontoauszüge ausgeziffert werden können. Das Ziel ist, sämtliche Cashflow relevante Bewegungen der Nebenbücher wie der Anlagenbuchhaltung, Real Estate, Logistik, Vertrieb in der Cash Analyse und Liquiditätsplanung zur Verfügung zu stellen. Ein weiteres Element ist die Integration des Cash- und Liquiditätsmanagements in den Risikomanagementprozess sowie Zahlungsverkehr. Eine Erhöhung der Transparenz über die Konzernliquidität steht im Mittelpunkt und darüber hinaus eine effiziente und verlässliche Disposition der Liquidität. Sämtliche liquiditätsrelevante Bewegungen werden hier konsolidiert und analysiert.

Ein weiterer Prozess ist das Management von Bankkonten, von der Öffnung, Änderung und Analyse bis zur Schließung. Da es sich hier um fundamentales Stammdatenmanagement handelt, ist eine hohe Integration mit einer zentralisierten Verwaltung der Bankkonten und Integration in die Zahlungsprozesse ein wichtiges Kriterium. 

Im Risikomanagement laufen die Exposure Informationen zusammen. Über die direkte Anbindung von Handelsplattformen kann ein effizienter Handel von Finanzinstrumenten erfolgen. Eine automatisierte Integration in die Finanzbuchhaltung ist anzustreben. 

Neben der Prozesseffizienz lassen sich mit Hilfe einer modernen Systemlandschaft weitere Risiken reduzieren. Die optimierte und systemgestützte Planung und Steuerung der kurz- und langfristigen Liquidität erhöht die Prozesssicherheit. Finanzrisiken wie beispielsweise das FX- und Zinsrisiko lassen sich in einem zentralen Tool effizienter überwachen und steuern.

Im Bereich des Zahlungsverkehrs und der Bankbuchhaltung streben Treasurer eine hohe Automatisierung der Kontoauszugsverarbeitung sowie des konzernweiten Zahlungsverkehrs inklusive der Nutzung einer Inhouse Bank an. Der Prozess von der Kontoauszugsverarbeitung bis hin zu dem Kontenclearing sollte weitestgehend vollständig und intelligent automatisiert werden.

Über die einzelnen Funktionen der Module hinaus, wird mit Hilfe der Zentralisierung und Einbindung von Kontrollen die Einhaltung der internen Kontrollsysteme- und Compliance-Anforderungen sichergestellt.

Durch einen hohen Automatisierungsgrad können manuelle Arbeitsschritte reduziert werden. Dies ermöglicht eine Steigerung der Effizienz und Transparenz und führt im selben Zug zu einer Reduzierung der Fehler und damit einer Reduzierung nötiger Nacharbeiten. Neben der Reduktion von manuellen Tätigkeiten führt auch die Reduktion der genutzten IT-Plattformen und Schnittstellen zu einer Kostenoptimierung durch die Einsparung von System- und Wartungskosten.

Die oben genannten Themenblöcke sind nur eine Auswahl, geben aber eine Indikation, welchen Umfang das Thema Prozessintegration einnehmen kann. Jedes Unternehmen muss für sich bewerten, welchen Integrations- und damit Automatisierungsgrad es anstrebt. Die Automatisierung von Prozessen bietet den Vorteil, dass Treasury Mitarbeiter sich wertschöpfenden strategischen Aufgaben, wie der Liquiditätsplanung oder der Steuerung der Cash Bestände, widmen können.

Wie stark die Integration der Prozesse ausgeprägt werden soll, hängt wiederum von vielen Kriterien ab, die die Komplexität der Treasuryprozesse treibt. Die Komplexität der Finanzrisiken, die globale Organisation des Konzerns und damit der Finanzfunktion sind nur zwei davon.

Wenn im gesamten Konzern überwiegend oder ausschließlich SAP-Systeme als ERP zum Einsatz kommen, profitiert das Treasury von einer geringen Schnittstellenanzahl. Betreiben viele Gesellschaften als ERP ein non-SAP-System (und sind nicht Teil der S/4HANA Transformation), wie Oracle, Microsoft etc. zahlt sich dieser Vorteil nicht so stark aus. Des Weiteren bieten sich der IT durch neue Schnittstellentechnologien wie API neue Möglichkeiten, die Kommunikation zwischen den im Treasury eingesetzten Systemen einfach, sicher und stabil zu implementieren. Dies gilt für jegliche Systemkombinationen.

Eine leistungsfähige Systemlandschaft stellt die Basis für optimierte Prozesse und eine effiziente Organisation im Treasury dar. Jedes Treasury Management System und jede Speziallösung haben spezifische Stärken. Dies hängt aber häufig auch von den individuellen Anforderungen und Voraussetzungen ab. Weiterhin ist die beste User Experience, also die Handhabung und Bedienbarkeit nicht generell und objektiv zu beurteilen. Ein Wechsel des Systems stellt immer wieder eine Herausforderung dar.

Zudem lassen sich verschiedene Treasury-Komponenten miteinander kombinieren. Für das Cash Management, den Zahlungsverkehr bzw. die Bankenkonnektivität und das Risikomanagement mit den anzuschließenden Handelsplattformen gibt es verschiedene Kombinationsmöglichkeiten. Im Kontext der SAP S/4HANA Transformationen kommt auch infrage, SAP-Lösungen mit non-SAP-Lösungen zu kombinieren, beispielsweise das überarbeitete Cash Management Modul in SAP mit einem Modul des Risikomanagements von einem Dritthersteller wie FIS, ION oder anderen. Hierbei spielt auch immer wieder die systemseitige Ausgangslage eine wichtige Rolle, weil dies die Aufwände einer möglichen Migration stark beeinflusst.

Zu Betrachten ist in Summe neben den Total Cost of Ownership, also den Migrations- und Implementierungsaufwänden und Betriebskosten wie Lizenzen und Schnittstellenwartung, auch der spezifische Nutzen.

Es lässt sich zusammenfassen, dass sich das Treasury aktiv und individuell mit der S/4HANA Transformation auseinandersetzen muss. Da sich die Prozess- und Systemlandschaft sich um das Treasury herum integral verändert, bietet sich dem Treasury die Gelegenheit von dieser Transformation zu profitieren, um die im Treasury eingesetzten Systeme (SAP wie non-SAP) gleichzeitig zu optimieren. Verpasst das Treasury diese Gelegenheit, sind spätere Weiterentwicklungen aufwendig und kostspielig. Zudem sind die Organisationen häufig über einen mehrjährigen Zeitraum mit der Transformation beschäftigt, so dass interne Ressourcen für zusätzliche Projekte sehr limitiert sind.

Der Bedarf und das Zielbild des Treasury im individuellen Kontext muss ermittelt werden. Der Integrationsgrad, die Komplexität der Treasury Funktion und die systemseitigen Voraussetzungen sind die wichtigsten Treiber, damit der sinnvollste Entwicklungspfad für das Treasury abgeleitet werden kann. Diese erfolgt meist im Rahmen einer mehrwöchigen Vorstudie, anhand derer ein umfassendes Zielbild und eine Zeitplanung inklusive aller Abhängigkeiten erstellt werden kann.

Quelle: KPMG Corporate Treasury News, Ausgabe 112, Juni 2021
Autoren: Börries Többens, Partner, Finanz- und Treasury-Mangement, KPMG AG; Daniel Müller, Senior Manager, Finanz- und Treasury-Mangement, KPMG AG