Wie Familienunternehmen weltweit die Corona-Folgen meistern Wie Familienunternehmen weltweit die Corona-Folgen meistern Wie Familienunternehmen weltweit die Corona-Folgen meistern

Familienunternehmen gelten aufgrund ihres Wertefundaments und ihrer langfristigen Orientierung als besonders resilient und anpassungsfähig. Ob sich dieser Ruf in der Corona-Pandemie bestätigt hat und welche ihrer Strategien dabei besonders erfolgreich waren, haben KPMG Private Enterprise und das globale Projekt Successful Transgenerational Entrepreneurship Practices (STEP) in einer gemeinsamen Studie untersucht.

Der Umgang mit dem ersten Schock, Maßnahmen zur Krisenbewältigung und Strategien für ein zukunftsfähiges Unternehmertum in der neuen Realität. Wir gingen der Frage nach, wie Familienunternehmen weltweit den Folgen der Pandemie erfolgreich begegnen.

Die Ergebnisse beruhen auf den Antworten von 2.493 Familienunternehmen und mehr als 500 nicht-familiengeführten Unternehmen aus 75 Ländern weltweit. Außerdem flossen die praktischen Erfahrungen der KPMG-Expertinnen und -Experten sowie der Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler des STEP Project Global Consortium ein. Die Umfrage wurde im Juni 2020 gestartet und im Oktober 2020 abgeschlossen.

Mit der Studie möchten wir wertvolle Erkenntnisse liefern, die Familienunternehmen als Wegweiser für ein erfolgreiches, zukunftsfähiges Unternehmertum dienen können.

Sie können die englischsprachige Publikation „Mastering a comeback: How family businesses are triumphing over COVID-19“ hier lesen und herunterladen.

• Sofortige Reaktionen: Die Auswirkungen der Pandemie trafen die befragten Unternehmen unmittelbar. Sie reagierten schnell, um sich vor Unterbrechungen in der Lieferkette und einem plötzlichen Umsatzeinbruch zu schützen. Nicht zwingend erforderliche Kostenpositionen wurden eingespart, teilweise bauten Unternehmen Arbeitsplätze ab. Bei Familienunternehmen trat jedoch schnell die für sie charakteristische langfristige Ausrichtung zutage. In Deutschland fiel dabei die Reduktion von Mitarbeiterzahlen mit nur 1,87 Prozent besonders gering aus, wie unsere hier verfügbare Länder-Benchmark verrät. Global gingen die Mitarbeiterzahlen unter den befragten Familienunternehmen um 8,56 Prozent zurück (Nicht-Familienunternehmen: -10,24 Prozent).

• Langfristige Perspektive: Nach den Erkenntnissen unserer Studie sind viele Unternehmerfamilien generationenübergreifend orientiert. Familienmitglieder kehrten vielfach in das Unternehmen zurück, um bei der Krisenbewältigung zu unterstützen. Insbesondere halfen sie mit ihrem Netzwerk. Im Sinne der Zukunftsfähigkeit gilt es auch in der Krise, die Beziehungen zu Mitarbeitenden, Kunden und Zulieferern zu pflegen und wichtige Allianzen zu aktivieren.

• Drei Kernstrategien: Familienunternehmen setzten in den unterschiedlichen Phasen der Pandemie drei zentrale Strategien um, die mit ihren typischen Prioritäten (Familienziele und -werte, Mehrgenerationalität und langfristige Orientierung) übereinstimmen: 
  • Gesellschaftliche Verantwortung: Umfassende Lösungen zur Bewältigung der Pandemiefolgen für die Gesellschaft insgesamt, die Belange der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie für das Unternehmen selbst; 
  • Unternehmenstransformation: reaktiver Wandel durch Anpassungen und Optimierung des Geschäftsbetriebs und proaktive Innovationsförderung; 
  • Strategisches Abwarten: ein wirksamer Einsatz von „geduldigem Kapital“, um zukünftige Wettbewerbsvorteile zu identifizieren und neue Chancen zu ergreifen.

Unsere Studie zeigt: Strategien zur Unternehmenstransformation als Maßnahme der Krisenbewältigung waren bei Familienunternehmen um 42 Prozent wahrscheinlicher als bei nicht-familiengeführten Unternehmen. Die Wahrscheinlichkeit bei mehrgenerationalen Familienunternehmen lag zudem um 45 Prozent höher als bei Familienunternehmen, die nur von einer Generation geführt werden. In Deutschland werden nach den vorliegenden Benchmark-Daten jedoch gegenwärtig nur 14 Prozent der Familienunternehmen von mehreren Generationen geführt und somit knapp weniger als im globalen Vergleich mit 16 Prozent.

• Einfluss mehrerer Generationen: Waren mehrere Generationen an der Krisenbewältigung und strategischen Positionierung in der neuen Realität beteiligt, so konnten die älteren Generationen ihre wertvolle im Umgang mit früheren Wirtschafts- und Geschäftskrisen gewonnene Erfahrung beisteuern. Arbeiteten zwei oder mehr Generationen einer Familie zusammen, dann brachte vor allem die jüngere Generation wichtige Impulse für die Sicherung der Zukunftsfähigkeit des Familienunternehmens auf die Agenda: schnelle Fortschritte in der Digitalisierung und eine stärkere Berücksichtigung von ESG-Kriterien in der Unternehmensstrategie.

Die Erkenntnis, dass ein erfolgreiches Unternehmertum in den nächsten 20 Jahren teils auf anderen Erfahrungen und Kompetenzen aufbauen wird als in den letzten 20 Jahren, führt zu einem deutlich wahrnehmbar gestiegenen Diskurs über den Übergang zu den jüngeren Generationen bzw. ihre Einbindung sowie den Einbezug externer Führungskräfte.