Prozess- und Organisationsentwicklung

Militärische Organisationen zeichnen sich durch bestimmte Eigenheiten aus, die sie von wirtschaftlichen Unternehmen unterscheiden; doch das Akronym VUCA (Volatility‚ Uncertainty, Complexity, Ambiguity), in den 1990ern am United States Army War College (USAWC) geprägt, ist inzwischen die Grundlage der Forderung nach Agilität. 

Für die Streitkräfte selbst war schnelles Entscheiden auf der Grundlage unvollständiger Informationen schon immer notwendig. Entsprechend einflussreich waren in diesem Kontext Vorschläge der preußischen Heeresreformer, die bereits zahlreiche Elemente von agilem Vorgehen vorwegnahmen, welche wiederum bis heute im Konzept der „Auftragstaktik“ der Bundeswehr fortbestehen. Diesbezüglich sollte ein zentraler Aspekt der Organisationsentwicklung sein, die bewährten Grundsätze von Führung und Kommunikation an die rasante Weiterentwicklung der Technologie, insbesondere der Informationstechnologie, anzupassen, damit bisherige Grundsätze auch in Zukunft erfolgversprechend leiten können.

Militärische Organisationen umfassen aber nicht nur Kampfverbände, sondern auch Verwaltungseinheiten, wie der zivilen Wehrverwaltung. Bewusst entschieden wurde, dass in dieser Sphäre andere Handlungsmaximen gelten. Der Wunsch nach mehr Unternehmertum in diesen Behörden führt zu einem falschen Verständnis der ureigenen Aufgaben der Wehrverwaltung: Organisationsentwicklung sollte sich auf die Vereinfachung und gegebenenfalls Bereinigung gewachsener Strukturen und Prozesse fokussieren, um Verwaltungsaufgaben schnell und transparent zu machen. Gleichzeitig sollte dabei bedacht werden, dass die Wehrverwaltung als Teil der Gesamtorganisation Verwaltungsaufgaben nicht für ihren eigenen Zweck, sondern zum Zweck der Unterstützung der bestehenden Bundeswehraufgaben durchführen sollte: Das Ziel steht vor dem Prozess.

Eine solcher Art weiterentwickelte Verwaltung kann dann besser dazu beitragen, dass die militärischen Strukturen und die wirtschaftlichen Unternehmen die notwendige Agilität für ihre Beiträge zu einer schnellen und angepassten Erfüllung der Aufgaben einbringen können.

Der militärische Führungsprozess enthält zahlreiche Aufgaben, deren Kern die Verarbeitung großer Informationsmengen ist. Insbesondere in der Lagefeststellung sowie in der späteren Erfolgskontrolle gilt es, Muster zu erkennen und oft auch widersprüchliche Informationen in einen sinnvollen Zusammenhang zu bringen sowie möglicherweise auch die Belastbarkeit falsch oder unvollständig übermittelter Informationen zu hinterfragen. 

Auch in der Auswertung der Befehlsgebung durch die übergeordnete Führung sowie in der Ausfertigung der eigenen Befehlsgebung verrichten militärische Führungskräfte zahlreiche Tätigkeiten, die repetitiven Charakter haben. In all diesen Aufgaben sind Maschinen schon heute deutlich überlegen. Sie werden ihren Leistungs-, insbesondere Geschwindigkeitsvorsprung, in Zukunft noch weiter ausbauen. 

Zukünftige Battle-Management-Systeme (BMS) werden militärische Führungskräfte von möglichst vielen Routinetätigkeiten entlasten. Sie werden kontinuierlich und selbstständig Lagebilder aktualisieren und mittels einer hoch entwickelten Mustererkennung auch unzuverlässige Informationen als solche erkennen  - nicht fehlerfrei, aber mindestens auf dem Niveau eines Offiziers (dem menschliche Fehler unterlaufen können). Sie werden darüber hinaus in bestimmten Grenzen generische Vorschläge zu den Möglichkeiten des Handelns machen können und dem menschlichen Entscheider auch hier erhebliche Zeitgewinne ermöglichen.

In Abhängigkeit vom Automatisierungsgrad wird es dann eine stärkere Verschiebung vom Menschen als Entscheiderin oder Entscheider „on the loop“ zum Menschen als Befehlsgeberin oder Befehlsgeber „before the loop“ geben.

Das Element der Auftragstaktik hat sich seit jeher im unübersichtlichen und oft unvorhersehbaren Fortgang militärischer Gefechte bewährt. Gerade die beobachtbare Beschleunigung des Gefechtsgeschehens bestätigt die Auftragstaktik als unverzichtbares Instrument. Aufgrund zahlreicher zur Verfügung stehender Informationen wird bei übergeordneten Führungsebenen indes das Mikromanagement attraktiver. Das war beispielsweise beim Einsatz von Spezialkräften in Afghanistan zu beobachten. Das Konzept der Auftragstaktik ist daher möglicherweise noch aktiver als bisher zu verteidigen. 

Jede Führungsebene wird charakterisiert durch eine bestimmte Führungsspanne und Informationsverarbeitungskapazität. Wie verändert sich zukünftig zum Beispiel die Leistungsfähigkeit eines Divisionskommandeurs bzw. seines Divisionsgefechtsstandes? Welchen Entscheidungsbeitrag leisten auf der Grundlage seiner Befehlsgebung die ihm nachgeordneten Brigadekommandeure mit ihren jeweiligen Brigadegefechtsständen? Wie schnell kann in der bekannten Führungskaskade über Bataillone und Kompanien auf Lageentwicklungen reagiert werden?

In der Wehrverwaltung sind häufig Herausforderungen festzustellen, die eingebettete Strukturen und Verfahren als Ursache haben. Diese geben zwar zugleich individuelle Sicherheit, können aber auch Prozesse deutlich verlangsamen.

Beispiele hierfür sind Absicherungsmaßnahmen wie Mitprüfungen und Mitzeichnungen, die umgesetzt werden, obwohl der Sachverhalt oder die Entscheidung vom individuellen Entscheidungsrahmen abgedeckt wäre. Statt Schnelligkeit und Zielorientierung steht dabei häufig Rechtssicherheit im Vordergrund. Dies heißt: Das Mittel ist das zentrale Element und nicht der Zweck.

An dieser Stelle setzt unsere Unterstützung an: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Verwaltung gilt es zu befähigen, in ihrem Verantwortungsbereich eigenständig Entscheidungen zu treffen. Dazu bedarf es einer Kulturveränderung, die wir im Rahmen eines Changemanagement-Prozesses begleiten. Mehr konstruktives Feedback, passende Anreize und entsprechende Führungskräftetrainings sollen helfen, die Lösung statt des rein prozeduralen Vorgangs in den Mittelpunkt zu rücken. 

Die Bundeswehr hat mit der Auftragstaktik bereits ein Instrument, das genau diese Kultur der Eigenverantwortlichkeit und Befähigung prägt. Nun geht es darum, diesen Ansatz gedanklich und kulturell in der Verwaltung zu etablieren.