加快强总行和专业化建设，打造银行业绩增长新引擎

• 前言
• 一. 内外部挑战重重，银行转型压力加剧
• 二. 不确定中的确定，专业化能力成为银行业绩稳健增长的内生动力
• 三. 专业创造价值，用专业构筑差异化优势
• 四. 打造“强大脑”，围绕赋能型总行进行架构、机制和资源布局
• 毕马威强总行和专业化建设解决方案介绍

当前国际经济和政治环境复杂多变，国内经济处于新旧动能转化的阵痛期。外部经营环境挑战和机遇并存，银行业亟需在不确定性中寻找确定，通过打造强总行和专业化能力提升竞争力，打造新的业务发展引擎。为深入探究银行业的发展逻辑，毕马威对国内多家银行开展了调研，从业务模式转型出发，对强总行和专业化建设的路径进行了探索。我们期望这些转型思路能为银行经营管理层提供有益的参考，共同推动中国银行业迈向高质量的发展之路。

当前，银行业面临经济换档、存量竞争加剧等多重挑战，经营环境复杂多变。在整体发展趋势上，尽管银行业规模增速保持相对高位，但盈利状况却不容乐观。营收出现负增长，净息差已触及历史最低水平，业绩增长面临巨大压力。同时，银行积极应对风险暴露问题，不良贷款率保持稳定，风险抵补能力保持在高位。此外，在业务经营方面，零售业务资产荒现象持续加剧，存款定期化趋势更加明显，对公资产收益率下降，存款增长乏力且付息率攀升，金融市场异业竞争加剧和全球化资产配置也对银行专业化能力建设提出更高要求。

截至2023年末，上市银行¹总资产、总负债规模分别为276.47万亿元和258.30万亿元，同比分别增长9.5%和11.4%，增速较上年末分别下降1.9和0.3个百分点，整体规模保持平稳增长，规模增速仍维持相对高位。

近年来银行业营收下滑颓势难止。手续费降费让利，非息收入的贡献大幅减少，同时，整体利差持续收窄，使得“量升”但不抵“价跌”，利息收入同样承压。2023年上市银行营业收入同比增速为负，呈现出明显的负增长态势。另外，2021-2023年上市银行ROE持续走低，从2021年的9.60%下降至2023年的8.59%，两年间下降101bp。

同时，国内银行业净息差已触及历史最低点，2023年商业银行净息差仅为1.69%，较2022年收窄21bp。从银行类型来看，国有行、股份行和城商行²在2023年的净息差均呈现出不同程度的收窄趋势，分别较2022年收窄25bp、23bp和23bp。

2023年末，商业银行不良贷款率为1.59%，较上一年度下降4bp，继续保持低位运行态势。同时，商业银行拨贷比、拨备覆盖率分别为3.27%、205.1%，较2022年分别下降9bp、0.8个百分点，风险抵补能力整体依然维持在较高水平。然而，后疫情时代经济下行趋势加速，部分地产城投风险逐渐暴露，这使得银行对资产质量的担忧日益加剧。为应对这一挑战，各家银行在风险管理方面的投入也在逐年增加，不断提升自身的风险管理能力，以适应日益复杂的风险环境。

4.1 零售业务资产荒现象持续加剧，存款定期化趋势愈发显著

居民部门信贷增长再现收缩态势，居民信心尚显不足，去杠杆意愿较为强烈。2023年央行公布全国新增信贷投放数据显示，住户贷款增量占比相较于各项贷款增量占比低达19%，与2019年高达44.20%的增量占比形成鲜明对比。居民杠杆率连续三年呈现净下降趋势，至2023年上半年已降至63.7%，较2022年末下降8.1个百分点。零售贷款增长疲弱，按揭贷款延续负增长，经营贷、综合消费贷成为支撑居民端信用扩张的主力军，但综合消费贷增速放缓，信用卡增长整体偏弱。

同时，居民避险情绪显著增强，存款定期化趋势难挡。 2023年人民银行公布金融机构人民币信贷收支表数据显示，住户部门定期存款占比由68.1%攀升至71.5%。2023年末，上市银行平均零售定期存款占比同比新增3%，从银行类型区分，国有行、股份制以及城商行平均个人存款付息率分别为1.82%、2.16%和2.82%，其中国有行和城商行同比2022年分别下降4bp和5bp，股份制银行新增5bp，尽管近一年来银行存款利率经历多轮调降，但客户储蓄意愿强烈且定期存款倾向持续增强，负债端成本压降压力不减反增。

4.2 对公资产收益率下降，存款增长乏力付息率攀升

对公信贷投放稳健，生息资产收益率下行。在2023年上市银行的信贷投放中，对公领域占据主导地位，新增贷款中公贷占比高达78%，较2022年提升16.4个百分点。其中，制造业中长期贷款、普惠小微贷款、科技贷款及绿色贷款的增速均显著超过整体贷款10.6%的增速水平，对公信贷投放呈稳健态势。但生息资产收益率明显下降，2023年末，对公贷款（含贴现）利率为3.52%，同比下降28个bp。展望2024年，银行对公资产端收益率压力依然较大，2月新发放的企业贷款加权平均利率为3.76%，相较于2023年末下降12bp，仍在持续下滑。

对公存款增长乏力，成本率持续高企。2023年，上市银行公司存款占比41.8%，相较2022年下降了1.3个百分点，平均对公存款成本率为1.92%，与2022年持平，依然保持在高位，负债成本压降难度大，其中，对公活期存款成本率持续攀升至1.3%，对公定期存款成本率则基本维持了2022年的水平，稳定在2.7%。对于大额对公存款、协议存款等品种，客群主体议价能力相对较强，存款挂牌利率降息难以对该类存款产生影响，实际付息率预计持续走高。此外，受地方政府债务化解与平台转型影响，政府融资平台业务占比高的银行面临资产收益下滑与风险管控的双重挑战。

4.3 金融市场资产配置能力遭遇新考验

随着境内资产风险波动不断升级，银行在资产配置上面临着前所未有的挑战。而境外主要经济体货币政策转向，各国货币利差大幅调整，跨境资金流动加剧。商业银行亟需放眼全球，构建更加完善的多层次投研交易体系，加强全球化资产配置能力。

在应对外部环境的不确定性中，各家银行纷纷向内审视自身的业务布局和管理能力，期望寻求“确定的路径”实现突围。部分银行通过专业化建设，在同业竞争中脱颖而出。

A股份制银行³于2021年首次确立了以“大财富管理价值循环链”为核心的战略工作主线，以此深化“轻型银行”的战略转型。为了以有限的资产负债表驱动更广泛的业务增长，该行实施了专业化的业务模式改革，构建了一条“投资银行-资产管理-财富管理”的价值循环链。在这一循环链中，投资银行为企业提供并购贷款，获取优质非标资产；资产管理部门将这些资产转化为私募基金；财富管理团队则将这些产品销售给私人银行客户，实现资产价值从企业端到零售端的完整循环。若私人银行客户同时是企业主，其融资和工资代发需求又能推动新一轮的资金循环。在此过程中，对公条线通过行业专业化和投商行一体化经营，吸引了大量优质企业客户，为银行带来了稳定的结算性活期存款，有效减轻了全行的揽储压力。这使得零售条线能够将更多资源投入到年轻潜力客户和中高端客群的精细化经营中。随着中高端客群规模的不断扩大，特别是企业高管客户的增加，进一步促进了对公业务的增长，形成了良性的客户价值循环。在大财富管理的业务模式下，该行不仅创新了考核指标，还转变了考核思路。银行不再仅仅关注自身的规模增长，而是更加注重客户资产负债表的扩张。在零售业务方面，银行更加关注AUM指标，细化了客户理财产品、基金、保险等金融产品的持有率考核，强调“客户资金经手管理而非进我口袋”的经营理念。同时，在公司业务条线，银行设立了客户融资总量FPA指标，增加了表外的债券承销、资产支持证券、撮合交易、牵头银团贷款等多元化融资服务的考核指标，倡导“客户融资需由我服务但不必我出资”的服务模式。

B股份制⁴银行精心打造“绿色银行、财富银行、投资银行”三张名片，彰显其专业化发展倾向。借助绿色银行打造优势战场，建立集团化、多层次、综合性绿色金融产品服务体系，助力银行业务拓展。通过财富银行实现轻型创利，服务企业融资需求和客户财富管理需求，提升财富管理收益。依托投资银行构建基础能力，通过商投融合推动债、贷结合服务客户，为绿色、财富和其他业务提供基础能力。基于“三张名片”打造，该行持续关注碳金融研究和绿色金融对其他业务的带动，同时关注财富产品丰富度、渠道拓展和客户陪伴，以及投行和资管业务与传统商业银行业务的有效联动，从而助力实现产业金融全面融合。该行重塑指标体系，引领各部门发力方向，集中资源打造特色优势，具体做法包括在“绿色银行”中加入“绿色带动企金客户数”、“表内外绿色金融融资规模”等指标，在“投资银行”中加入“重点行业并购融资落地规模”、“大投行FPA”等指标，在“财富银行”中加入“持有全类别资产的财富客户占比”等指标。

C股份制银行⁵积极响应国家产业链“补链强链”行动，于2021年设立供应链金融部门，专注于对公业务，以支持实体经济为核心。近年来，该行全面深化行业研究，针对不同类型的产业链推出更具针对性的产品体系，成功在钢铁、建筑、能源、电力等20余个行业打造出特色化、差异化的供应链金融解决方案。在风险管理方面，该行建立了核心企业统一授信体系，通过整体评估供应链相关企业的风险状况，实现更加精准的风险控制。同时，该行利用智能化交易融资系统记录流水数据，形成完整的数据链，有效降低了企业的融资成本。2023年，在试点分行成立“供应链金融工厂”，配备专业风控团队，形成了“专业化经营+过程化风控+标准化管理+全流程服务”的特色专营模式，极大地提升了服务效率。此外，该行还不断完善产业金融行业的风险探测规则，增加了“行业需求供给异常”、“产业链风险”、“上下游关联是否异常”等监测场景，进一步降低了供应链融资风险。

宁波银行⁶作为资本市场认可度最高的银行之一，提出“用专业创造价值”，借助“专业+科技”两翼，推进“大银行做不好、小银行做不了”的经营策略——需要总分支行充分联动、前中后台无缝对接，需要长期积累、不断在前期投入的业务；同时也需要业务资格、科技支撑能力支持，需要成熟的管理和营销体系推动的业务。

宁波银行致力于深化对市场和客群的专业研究，精准定制产品和服务体系，紧密围绕市场和客群特征进行搭建，力求做深一类客群，做好一片市场。早在2015年，便针对政府机构、国有企业、上市公司及优质进出口企业，该行精心打造了“银政赢”“上市赢”和“进出口赢”三大专项金融服务方案，以提供全方位的金融支持。2018年，该行启动了“211”拓客工程，旨在三年内实现每家支行平均拥有100个有效公司客户的目标，特别加强对上市、拟上市及进出口企业的营销力度。同时，针对平台企业、央企国企、上市公司、拟上市公司及进出口企业，该行构建了标准化的营销策略和产品策略体系，并升级配套产品为“五管二宝”，即财资大管家、政务新管家、票据好管家、投行智管家、外汇金管家、易收宝和薪福宝，以提供更加专业、高效的金融服务。2021年，宁波银行成立了专门的一级部门——机构业务部，重点强化政府机构客户的拓展工作，自成立以来，成功落地了包括国资监管、专项债、预售房资金监管在内的一批重要项目，展现了其在专业领域的深厚实力和卓越成果。

宁波银行持续优化海王星大数据风控平台，进一步完善“4+N”风险综合预警管理体系。该体系以“纳税、用电、海关、征信”四项核心数据为基石，辅以工商、司法、公安、环保、舆情等N项外围信息，构建了一个全面而精细的预警网络。同时，银行不断加深对目标行业的研究，前瞻性布局客户战略，并果断退出落后产能行业客户，每年至少退出一定比例的存量授信业务（原则上不低于5%），以实现自身业务结构的优化和转型升级。此外，宁波银行还坚持授信业务名单制管理，紧密结合产业链研究，精准锁定目标客户群，为银行的可持续发展注入新的动力。这些举措构筑了宁波银行风险管理的坚实屏障，至2023年末，该行不良贷款率仅为0.76%⁷，保持“不良率最低”的优异表现，彰显风险经营专业化成效，为未来发展奠定坚实基础。

宁波银行秉持条块结合的矩阵式管理架构，确保业务高效运转。全行精心构建了公司银行、零售公司、财富管理、消费信贷、信用卡、金融市场、投资银行、资产托管、票据业务九大利润中心，各中心对各自业务领域的经营指标承担直接责任。除了金融市场部门，其余各利润中心在分支行均设立对应部门，负责条线业务的垂直管理和相关指标的层层传导。在营销层面，宁波银行根据各利润中心的目标客群特点，灵活设置公司客户经理、小微客户经理、财富经理、零售信贷客户经理、信用卡客户经理等专业化团队，这种设置既确保了条线管理的精细化，又方便了考核指标的逐级落实。资源的统筹协调则依靠总分行条线主管行长负责，确保条线内资源的优化配置。同时，分行行长结合当地市场的实际情况，在分行层面进行适度的资源统筹和调剂，但通常不超过30%，以保持整体业务的协调性和稳定性。

在主流银行纷纷缩减员工开支的潮流中，宁波银行独树一帜，坚定加大对人才队伍的投入力度。2023年，该行员工费用实现7.25%⁸的稳健增长，主要用于增强营销团队和金融科技领域的人才储备。在人才选拔方面，宁波银行秉持开放包容的态度，对毕业生的专业背景几乎不设限。通过在宁波银行大学设立“非金”项目，并邀请知名财经类院校的教授授课，宁波银行致力于培养员工全面的经济金融知识，要求员工在三年内取得八项岗位资格证书。此外，银行还积极鼓励员工考取会计师职称、基金从业资格等外部认证，以拓宽员工的职业视野和提升专业素养。在人才培养环节，宁波银行尤为注重人才的成长速度和职业发展。全行基础岗位均配备了一套标准化、模板化、体系化的人才培养手册，确保每位员工都能得到系统而全面的培训。对于新进员工，银行采取一对一的导师带教制度，确保新员工能够迅速融入团队并快速成长。在人才的晋升通道上，宁波银行通过增设前台利润中心（一级部门）的方式，为优秀的年轻人提供了更多的晋升机会。目前，银行高管团队的平均年龄仅为40多岁，管理人员中，85后、90后员工占比高达七成，这充分展示了宁波银行在人才培养和晋升方面的前瞻性和包容性。

在人才管理方面，宁波银行已将原有的“标准化、模板化、体系化”人才管理体系进阶为融合“智能化”的四化体系，通过引入AI智能陪练、客服知乎、一周工作、标准工作流、访客管理、集中预约平台、大数据风控等先进数字化工具，全面提升了员工的工作效能和专业素养。在产品服务层面，宁波银行不断推陈出新，持续升级以“鲲鹏司库”和“五管二宝”为代表的数字化金融服务方案，以满足市场日益增长的金融需求。同时，银行积极创新数字化综合服务平台，其中“波波知了”和“美好生活”两大平台尤为引人注目。“波波知了”是宁波银行突破传统金融框架，以企业全生命周期需求为核心，汇聚跨行业资源，倾力打造的企业综合服务平台。该平台提供法律、税务、券商、会计、园区寻找、订单对接等一站式服务，全方位解决企业在初创、扩张和转型等关键阶段的经营难题，助力企业稳健成长。“美好生活”则是宁波银行精心打造的个人权益综合服务平台，致力于为客户提供丰富多彩的生活权益。通过该平台，客户能够轻松享受到各类优质服务和权益，丰富生活色彩，提升生活品质。通过这一系列举措，该行不仅提升了自身在数字化金融领域的竞争力，更为广大客户提供了更加便捷、高效、全面的金融服务体验。

银行需转变经营理念，其中总行业务部门应从只做指标拆解和业绩督导的“经营红绿灯”，转型成为带领分支行攻坚克难的“司令部”。而总行中后台部门也亟需建立“乙方思维”，主动思考如何更好地服务前台部门，帮助全行实现业务发展。

为了更好地落地专业化建设，银行需要增强对总行的资源配置，突出重点业务和重点转型要求。总行前台业务部门重点提升在客群和行业研究、产品研发、业务模式和打法等方面的专业能力，中后台部门重点提升风险管理、集约化运营、数字化等专业能力。在资源配置上，前台业务部门也需要更主动，加强条线对分支行的资源配置指导，向赋能型总行转型。

围绕赋能型强总行转型，银行需要重点注意以下几个方面：

传统银行在总行层面的人员管理较为僵化，一方面，缺乏有效的评估及汰换机制，容易出现人浮于事的情况，影响全行发展；另一方面，专业化人才严重不足，在同业竞争愈发激烈的趋势下，银行对科技业务复合型人才、产品经理、行研专家、建模专家等专业化人才需求日益增加。同时，银行需根据自身的资产规模、业务特点等因素，科学合理地设置岗位和人员比例，确保人员能够充分发挥其作用，提高工作效率。

其中，“1”代表计财及资负条线针对全行业务板块和分行制定的以规模、利润等核心指标为主的综合考核，并依据目标完成情况配置相应的费用资源，“N”则代表各业务条线基于资产负债布局、客群经营计划、渠道策略等因素制定的针对总行部门、分行条线及一线队伍的专项考核，并结合考核目标细化费用配置标准。“1+N”考核和资源配置体系可进一步提升内部管理的精细化水平，为全行的可持续发展提供有力支撑。

行长与条线副行长应聚焦协同工作，建立重点工作领导小组、专业管理委员会等组织，以专项重点工作为抓手，促进各部门间的紧密合作与协同。同时，明确重点工作目标，并将目标细化至各部门的具体工作中，确保各部门能够明确自身职责，形成合力。

在坚守统一授信、独立审批原则的基础上，构建更为灵活的风控体系，旨在解决“业务部门忽视风险、风险管理部门忽视发展”的问题。根据不同业务板块特性，探索差异化的风控架构设置。同时，明确前台部门与风险管理部在风险管理方面的职责边界，确保风险管理与业务发展相互协调、相互促进。