«Il est évident qu’il y aura le monde du travail d’avant la crise et d’après la crise.» «Il est évident qu’il y aura le monde du travail d’avant la crise et d’après la crise.» «Il est évident qu’il y aura le monde du travail d’avant la crise et d’après la crise.»

Jean-Christophe Deslarzes a été nommé président du conseil d’administration (CA) du Groupe Adecco en avril 2020, cinq ans après sa nomination comme membre. Depuis mai 2021, il est également membre du CA de Constellium (NYSE). Il a aussi présidé le CA d’ABB India Ltd de 2018 à 2021. Il a commencé sa carrière comme consultant fiscal et juridique chez Arthur Andersen. Il a ensuite rejoint Alusuisse et les entreprises successeurs Alcan et Rio Tinto, en Europe et au Canada, notamment comme directeur des ressources humaines et membre du comité de direction d’Alcan Group et comme président et CEO, Downstream Aluminium Businesses, Rio Tinto. Puis il a exercé comme Chief Human Resources Officer et membre du comité de direction de Carrefour Group (de 2010 à 2013) et ensuite d’ABB Group (de 2013 à 2019).

La crise que nous traversons a accéléré le passage au télétravail et a obligé de nombreuses entreprises à réagir rapidement. Après la mise en place de premières mesures en urgence, nous pouvons désormais élargir et généraliser la réflexion pour faire notamment du télétravail un concept durable sur le long terme. Pour introduire un nouveau concept, nous devons bien cerner en amont les attentes à la fois des employeurs et des employés. Les obstacles tant opérationnels que réglementaires sont nombreux, surtout si des salariés sont en télétravail à l’étranger. La révolution du monde du travail se poursuivra même après la pandémie.

Au plus fort de la crise, plus de 80 % de nos collègues sont passés au télétravail quasiment du jour au lendemain. Pour nous, la priorité n° 1 a toujours été la sécurité et le bien-être de nos collaborateurs, où qu’ils se trouvent. Nous voulions en même temps assurer la continuité de nos activités et de nos services pour nos clients. Malgré la situation, nous devions aussi rester concentrés sur notre cap stratégique, avec notamment le lancement de notre nouvelle stratégie Future@Work en décembre dernier.

L’aspect le plus complexe a été sans doute de rester en contact avec nos collègues. Nous souhaitions nous assurer qu’ils se sentaient épaulés durant la crise. Le conseil d’administration (CA) était en contact hebdomadaire avec le CEO. L’équipe dirigeante organisait quant à elle des réunions régulières pour informer tous les collaborateurs sur la situation et surtout répondre à leurs interrogations. Nous voulions absolument soutenir chacun de nos collaborateurs, tant psychologiquement que professionnellement, quitte à «surcommuniquer».

Il semble évident que le monde du travail tel que nous le connaissions avant la crise n’existera plus. Prenons l’exemple de la fiscalité. Les nouvelles façons de travailler risquent de se transformer en casse-tête fiscal, par exemple lorsqu’un salarié demande à télétravailler depuis l’étranger. Même quelques jours de télétravail depuis l’étranger peuvent obliger une entreprise à revoir ses règles de Compliance. Il sera intéressant d’observer comment les entreprises introduiront de nouveaux mécanismes d’approbation et de contrôle pour gérer le télétravail.

Les entreprises devront également revoir leurs processus RH pour suivre l’évolution des modes de travail et des lieux de travail. Ces processus devront aussi répondre aux attendes en termes de flexibilité, tout en garantissant la santé et le bien-être des collaborateurs. Dans cette optique, l’équipe RH du Groupe Adecco a lancé une série d’outils, «New World Working», basée sur cinq principes directeurs. Ces outils sont le fruit de suggestions de collègues du monde entier apportées durant l’année écoulée. Nos collaborateurs ont partagé leurs réflexions et leurs expériences, à la fois personnelles et professionnelles, lors d’ateliers et de sondages en ligne.

Voilà donc quelques exemples qui montrent les implications concrètes de ces nouveaux modes de travail. Mais je tiens à souligner que nous ne devrions pas jeter le bébé avec l’eau du bain et que beaucoup d’aspects resteront tels que nous les connaissions: la crise n’a fait qu’accélérer les grandes tendances déjà identifiées par de nombreuses entreprises. De ce fait, les développements majeurs et les investissements antérieurs nous ont permis de surmonter la crise et de continuer à répondre aux attentes de nos clients tout au long de l’année.

Ces dernières années, nous avons développé notre gamme de solutions RH numériques et avons conçu de nouvelles méthodes virtuelles d’accueil et d’intégration en entreprise. Il s’agissait là d’une réponse à l’évolution des attentes à l’égard des entreprises spécialisées dans les ressources humaines. Le modèle d’affaires traditionnel, basé autrefois sur des agences en dur implantées dans les rues commerçantes, a basculé vers l’approche omnicanal. Aujourd’hui, une personne peut trouver, postuler et obtenir un poste sans jamais être physiquement dans l’entreprise qui l’emploie. Le processus de recrutement doit donc être beaucoup plus rapide, d’autant plus qu’il s’effectue souvent à distance et est de plus en plus lié aux plateformes capables d’associer les bons profils de candidat aux postes correspondants, sans aucune interaction humaine.

À ces compétences s’ajoutent les services de conseils en gestion des talents, transition de carrière et formation que nous proposons à nos clients. Nous disposons ainsi d’un avantage concurrentiel unique dans le cadre de notre nouvelle stratégie Future@Work: celui d’une offre de services à 360 degrés.

Nous avons anticipé la pérennisation du travail hybride, à la fois sur place et à distance, et avons déjà commencé à nous adapter à cette nouvelle réalité. Nous avons ainsi créé davantage de salles de réunion et d’espaces créatifs et collaboratifs dans nos bureaux. Un groupe de travail étudie par ailleurs les changements à apporter pour répondre aux besoins en flexibilisation des espaces immobiliers et de bureau.

Même si le télétravail augmentera, je pense que la présence régulière des salariés dans les locaux de l’entreprise restera très importante. En effet, les cultures des entreprises se nourrissent de la rencontre de personnes partageant ouvertement leurs réflexions, lors de sessions créatives de brainstorming, pour expérimenter des émotions et s’inspirer de leurs collègues et leaders. Pour ce faire, il faut que les employés puissent se réunir physiquement, partager leurs expériences et se côtoyer.

Il est triste de constater que la crise et peut-être le télétravail ont eu un impact négatif sur la mixité. La flexibilisation du travail aurait pu être positive, mais la situation s’est malheureusement retournée contre les femmes qui ont davantage souffert du télétravail que les hommes. Nous devons tous agir pour lutter contre ce phénomène. Au sein du Groupe Adecco, le CA a déjà atteint l’objectif de parité homme-femme que tous les échelons de management doivent remplir d’ici 2030. Entre 2019 et 2020, la part de leaders a progressé de 26 % à 32 % à travers tous les niveaux hiérarchiques. En outre, nos dirigeants ont des objectifs de mixité inscrits dans leur rémunération variable annuelle.

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