Contrats d’alliance : Leçons apprises à l’échelle mondiale Contrats d’alliance : Leçons apprises à l’échelle mondiale Contrats d’alliance : Leçons apprises à l’échelle mondiale

Le modèle de contrat d'alliance, largement utilisé au Royaume-Uni et en Australie pour planifier et réaliser des programmes d'infrastructure vastes et complexes, gagne du terrain auprès des promoteurs et des maîtres d'ouvrage de projets canadiens. Il faut dire que les stratégies traditionnelles d'attribution de contrats à prix fixe de type ingénierie-approvisionnement-construction (IAC) et/ou conception-construction ont toujours manqué d'incitatifs pour favoriser la collaboration entre le maître d'ouvrage (ou propriétaire) et l'entrepreneur. Sans compter que la divergence des intérêts commerciaux et le transfert d'une part excessive des risques aux entrepreneurs privés ont eux aussi été la cause de nombreux litiges et réclamations. Les contrats d'alliance misent plutôt sur l'innovation et la collaboration entre les parties tout au long du processus d'approvisionnement en fixant des objectifs de coût et de performance pour l'équipe de projet conjointe et intégrée maître d'ouvrage-entrepreneur. L'établissement de cibles communes permet de mieux concilier les intérêts commerciaux des uns et des autres et d'éviter les différends contractuels. Les risques sont répartis entre les membres de l'alliance par le biais d'un mécanisme de modulation des risques en fonction des récompenses inclus dans le contrat d'alliance qui lie toutes les organisations participantes.

Comme le démontrent de nombreux exemples de projets réussis, le fait que le maître d'ouvrage et les fournisseurs et entrepreneurs privés travaillent dans le même bureau aux étapes de la planification et de l'exécution crée un esprit d'équipe qui favorise la collaboration et l'innovation. Les parties peuvent aussi convenir de réaliser le projet dans un environnement de collaboration « à livre ouvert », où toutes les parties ont accès aux dossiers et aux coûts du projet en temps réel. En substance, les référentiels PRE et PMIS du projet sont accessibles à tous et constituent la « base de référence unique » pour le maître d'ouvrage et les entrepreneurs.

Dans le cadre d'une telle approche, le maître d'ouvrage et les équipes de fournisseurs forment une équipe intégrée de gestion de projet pour définir, développer et réaliser le projet, et proposer des solutions innovantes de réduction des coûts et d'optimisation des résultats.

 Au cours de sa longue expérience auprès d'organisations du monde entier, l'équipe Infrastructure de KPMG a retenu de précieux enseignements pour assurer le succès des contrats d'alliance.

Dans un premier temps, le maître d'ouvrage doit acquérir une compréhension claire des objectifs du projet et de ce qui en constitue la valeur. Il peut, pour ce faire, dresser un état d'optimisation des ressources afin de définir ce qui a de la valeur pour lui et aider ses partenaires à saisir les éléments essentiels du projet. Ensemble, ils peuvent alors convenir d'un ensemble d'objectifs de performance concernant les coûts, la qualité, le calendrier, les contrôles environnementaux et d'autres objectifs non financiers tels que la mobilisation des parties prenantes et la durabilité. Ces objectifs sont intégrés dans un vaste cadre commercial qui comprend un dispositif de modulation des risques en fonction des récompenses. Des fonds sont réservés à cette fin dans le budget du maître d'ouvrage et serviront à rémunérer les entrepreneurs qui atteignent ou dépassent les objectifs établis.

Le dispositif de modulation doit être conçu de façon à inciter toutes les parties à livrer le projet à un coût inférieur au coût cible de réalisation.

Les profits réalisés par l'entrepreneur proviennent généralement de deux sources :

• le pourcentage « d'honoraires » fixes (représentant la marge et les frais généraux) facturés en plus des coûts réels engagés, et
• la part de gain si le projet est finalement livré à un coût inférieur au coût cible. Il est important – l'expérience le prouve – que ce deuxième élément compte davantage pour les entrepreneurs /partenaires non-propriétaires (« PNP ») que les honoraires facturés au propriétaire.

Si cet équilibre n'est pas atteint et que les PNP sont plus préoccupés par les honoraires facturés que par leur part de gain potentielle, ils risquent de se concentrer uniquement sur les revenus et tenteront de maximiser les coûts réels (et donc d'optimiser leurs honoraires), au lieu de fournir les meilleurs résultats pour le projet.

Par ailleurs, les contrats traditionnels à prix fixe manquent souvent de transparence et offrent peu de visibilité au maître d'ouvrage sur le coût du projet, car les coûts réels de l'entrepreneur ne sont pas communiqués au propriétaire ou ne sont pas entièrement vérifiables. D'après notre expérience, les propriétaires qui concluent des contrats d'alliance ont un meilleur accès aux données sur les coûts et les résultats que ceux qui s'engagent dans des modèles d'exécution plus traditionnels, et sont mieux outillés pour prévoir la performance future et la probabilité qu'un risque ou un niveau de risque se matérialise.

Les contrats d'alliance permettent aussi aux entrepreneurs de développer leur expertise commerciale et de contribuer à réduire le coût du projet en travaillant avec les entrepreneurs à des tâches traditionnellement réservées à ces derniers, such as estimating the cost or schedule impacts of changes, and producing budget forecasts. La création d'alliances nécessite une formation initiale, en particulier lorsque les membres de l'équipe ont l'habitude de travailler sur des projets livrés dans le cadre de contrats traditionnels à prix fixe, où les coûts des entrepreneurs ne sont pas ouvertement partagés avec l'équipe du maître d'ouvrage. Ce dernier doit clairement communiquer la culture et les comportements « à livre ouvert » qui sont attendus des membres de l'alliance. La formation à la gestion des contrats d'alliance doit être entreprise et mise à jour à intervalles réguliers tout au long du cycle de vie du projet.

Le maître d'ouvrage joue deux rôles distincts qui doivent être bien définis et délimités : celui de client et celui de membre de l'alliance. Du point de vue de la gouvernance, le rôle de client consiste à superviser l'équipe et à communiquer avec ses membres par l'intermédiaire de l'équipe de direction (ou conseil) de l'alliance, composée de membres des organisations partenaires et à qui il revient d'approuver les décisions du directeur de projet (ou gestionnaire de l'alliance). L'équipe de direction ou le conseil de l'alliance fonctionne de la même manière qu'un conseil de projet traditionnel de coentreprise du secteur privé, à la différence près que la coentreprise comprend des dirigeants clés du maître d'ouvrage. Les discussions du conseil sont diversifiées et peuvent inclure des sujets tels que le financement du projet, les questions opérationnelles ou les exigences en matière de gestion des actifs, où l'expertise du maître d'ouvrage peut être mise à profit.

Dans son rôle de membre de l'alliance, le maître d'ouvrage doit participer activement à la gestion du projet, tant au sein de l'équipe de direction de l'alliance que par le biais de son personnel déployé dans toutes les fonctions clés de l'équipe de projet (construction, ingénierie, qualité, sécurité, environnement, activités commerciales et services liés au projet), et exercer son influence et son contrôle au sein de l'alliance, en participant au processus de prise de décision quotidien. Il n'est pas rare que l'équipe globale de gestion du projet compte de 30 à 40 % de membres de l'effectif du maître d'ouvrage. Cependant, dans son rôle d'organisation cliente (en dehors de l'alliance), le propriétaire doit éviter la microgestion et rester une organisation simplifiée qui délègue la prise de décision quotidienne à l'équipe de direction et au gestionnaire de l'alliance et laisse à ceux-ci l'indépendance et l'autonomie nécessaires pour mettre en oeuvre des processus et des mécanismes de prise de décision efficaces qui permettront d'optimiser les résultats.

Pour ce qui est des activités qui touchent l'approvisionnement, le maître d'ouvrage doit avoir une compréhension claire des résultats, des compétences et des capacités qu'il attend de l'alliance et de ses partenaires non-propriétaires. Il devra choisir ces derniers en fonction de l'expertise et des capacités uniques qu'ils apportent à l'alliance, capacités qui seront complémentaires à ses propres capacités et alignées sur les besoins du projet.

Selon notre expérience, la sélection des PNP peut prendre entre 12 et 18 mois. Ce processus long et méticuleux exige du temps de la part du maître d'ouvrage. Il s'agit toutefois d'un investissement et non d'un coût – puisqu'il contribue à réduire le coût final et maximise les chances de réussite du projet.