Un énorme fossé numérique se creuse entre les entreprises canadiennes Un énorme fossé numérique se creuse entre les entreprises canadiennes Un énorme fossé numérique se creuse entre les entreprises canadiennes

Article de Stephanie Terrill et Sanjay Pathak publié dans le Toronto Star. Version originale.

Nul besoin de chercher très longtemps pour trouver quelles entreprises ont le mieux traversé la pandémie mondiale de COVID-19 : ce sont celles qui investissaient déjà dans le numérique et qui ont continué de le faire pendant la crise.

Ces chefs de file du numérique – qui ne comptent que pour quatre entreprises sur dix au Canada, selon notre étude – avaient déjà élaboré leur stratégie de transformation numérique avant la pandémie. Ils ont ainsi pu s'adapter au climat d'incertitude, aux mesures de confinement et aux bouleversements économiques au moment où leurs pairs réduisaient l'ampleur de leur stratégie ou la reportaient entièrement. Lorsque la poussière retombera dans l'après-pandémie, nous verrons qu'ils n'ont pas seulement investi le plus, mais qu'ils auront connu la plus forte croissance.

Au cours de la décennie qui a suivi la crise financière mondiale de 2008, les nouveaux investissements technologiques étaient essentiels pour réaliser des gains de productivité, selon le Forum économique mondial. Or, ces gains n'étaient pas uniformes à l'échelle de l'économie. Ils étaient engrangés par le 20 % des entreprises les plus performantes dans chaque secteur d'activité, la majorité ayant plutôt constaté une baisse de productivité.

À l'heure où le Canada sort de la pandémie, nos entreprises ne peuvent se permettre de prendre du retard. Déjà, nous constatons que le fossé s'élargit entre les chefs de file du numérique et les autres, non seulement entre les entreprises canadiennes et leurs concurrentes étrangères, mais aussi – et c'est là un motif de préoccupation – à l'échelle nationale et entre les secteurs d'activité.

Selon un récent sondage Harvey Nash/KPMG des chefs de l'information à l'échelle mondiale, le plus important sondage du genre mené auprès de dirigeants du secteur technologique, les chefs de file du numérique investissent généralement de 25 à 50 % plus dans les technologies que leurs concurrents.

Ces entreprises ne font pas que dépenser plus et faire mieux que la concurrence; elles l'éclipsent tout court.

Les résultats sont frappants et les avantages, évidents. Les chefs de file du numérique sont deux fois meilleurs que les autres à gagner la confiance des clients; trois fois meilleurs à créer une expérience client et employé positive; trois fois meilleurs à augmenter le cours de leurs actions; trois fois et demie meilleurs à augmenter leurs revenus et leurs profits; quatre fois meilleurs à améliorer leur efficacité opérationnelle; et cinq fois plus rapides à lancer de nouveaux produits ou services.

Les organisations les plus matures ont réinventé leur modèle d'exploitation des technologies de l'information (TI) pour qu'il soit agile, souple et dynamique afin de s'adapter à diverses vitesses et à la demande provenant de l'interne comme du marché. Quand on parle de modèle d'exploitation adapté au rythme du marché, il est question d'un modèle qui englobe tout allant de l'organisation et de la gestion du personnel à l'architecture technologique qui le soutient, conçue en fonction de certaines activités précises.

Un tel modèle repose sur trois principes clairs. En premier lieu, s'harmoniser parfaitement à la mission, à la vision, aux valeurs et aux objectifs de l'entreprise. En deuxième lieu, passer d'une architecture technologique cloisonnée, rigide et dépassée à un assemblage moderne et automatisé de technologies en format ouvert et conçu pour répondre rapidement et en toute sécurité aux besoins de l'entreprise. En troisième lieu, transformer à dessein, c'est-à-dire ordonner, adapter et harmoniser les changements apportés au modèle d'exploitation au moyen d'investissements ciblant des résultats précis.

Trop d'organisations tentent d'en faire trop. Elles engendrent de la complexité et s'essoufflent tôt dans la mise en œuvre de leur transformation. Il est plus important de savoir comment atteindre le résultat souhaité que de se cantonner dans un modèle numérique standard.

Les véritables chefs de file du numérique évitent les modèles universels. Ils se dotent plutôt d'architectures, de chaînes d'outils, de politiques et de méthodes de travail ciblées, flexibles et agiles.

Les chefs de file du numérique arriment les technologies aux priorités de l'entreprise. Ils façonnent leur écosystème informatique en prévision de l'avenir en décidant quelles tâches devraient être totalement ou partiellement automatisées.

Ces chefs de file classent les risques liés aux talents parmi les plus importants auxquels les activités de l'entreprise sont exposées. Ils considèrent les employés comme autant de technologues capables de tirer parti des outils et des données de l'entreprise pour influer sur les résultats. Leur main‐d'œuvre possède à la fois des compétences techniques et le mélange de sens des affaires et d'empathie nécessaire pour modeler les technologies au parcours client.

En outre, ils invitent couramment leur directeur des systèmes d'information, leur directeur des technologies ou leur directeur de la stratégie numérique à siéger au conseil d'administration afin d'inscrire le numérique dans leur ADN et leurs stratégies.

En somme, ce sont des entreprises dirigées par l'humain et propulsées par la technologie.

On peut s'attendre à ce que le virage technologique des nouveaux produits et modèles d'affaires soit encore plus marqué dans l'économie d'après-pandémie.

Ce n'est plus le temps de s'interroger sur la nécessité d'avoir un programme de transformation numérique; la réponse va de soi.

Alors, ces six entreprises sur dix au Canada peuvent-elles rattraper le retard? Peuvent-elles combler le fossé?

Nous croyons que si, mais elles doivent s'atteler à la tâche dès maintenant.

Faute de mettre les bouchées doubles, elles risquent de se joindre à la légion de celles dont plus personne ne se souvient.

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