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La pandémie de COVID-19 a accéléré le rythme du changement dans de nombreux milieux de travail en Amérique du Nord et ailleurs dans le monde. De notre façon de magasiner à notre façon de nous rassembler en passant par nos méthodes de travail, il est probable que beaucoup de choses continueront de changer à mesure que la pandémie suivra son cours. S'il y a une chose que les vingt derniers mois auraient dû nous apprendre, c'est de ne pas tenir le statu quo pour acquis.

En tant qu'avocat en droit du travail, j'aide régulièrement les organisations à gérer les risques juridiques qui peuvent accompagner le changement en milieu de travail. Au Canada, le risque qu'un employé ou qu'un groupe d'employés prétendent avoir été congédiés de façon déguisée – c'est-à-dire qu'un changement unilatéral imposé par leur employeur a entraîné, de façon non intentionnelle, un congédiement injustifié – est un risque important.

L'évaluation du risque qu'un changement donne lieu à une poursuite pour congédiement déguisé dépend en grande partie de la situation. Selon le jugement de la Cour suprême du Canada dans l'affaire Potter c. Commission des services d'aide juridique du Nouveau-Brunswick, 2015 CSC 10, « la question de savoir si un salarié a fait l'objet d'un congédiement déguisé exige du tribunal qu'il se livre à "une entreprise de nature éminemment factuelle" et détermine si les modifications sont raisonnables et si elles sont compatibles avec la description de travail du salarié ou son contrat de travail. »

Plusieurs stratégies de gestion des risques s'offrent aux employeurs lorsqu'ils apportent des changements, mais il n'existe pas d'approche universelle. La bonne stratégie dépend de divers facteurs, notamment la nature du changement, les attentes des employés, la culture d'équipe et l'approche de communication choisie par l'employeur.

En bref, la gestion efficace des risques liés aux changements en milieu de travail repose en grande partie sur la compréhension de vos effectifs. Si cela semble plus facile à dire qu'à faire, lisez la suite.

La façon d'affronter les préjugés dépend de la connaissance de soi
Les recherches en psychologie sur les préjugés inconscients ont montré qu'il existe une foule de facteurs pouvant conditionner les gens à adopter des opinions erronées, et que l'incompréhension des autres présente de nombreuses facettes. Si vous souhaitez vous familiariser sur ce sujet, lisez mes billets précédents, Les préjugés inconscients au travail et Combattre les préjugés.

Un bon point de départ pour se préparer au changement en milieu de travail consiste à sonder les préjugés inconscients. Ceux-ci peuvent non seulement donner lieu à des malentendus, mais ils peuvent également représenter des risques juridiques. Voici trois grandes catégories de préjugés inconscients dont les employeurs doivent tenir compte :

1. Les prédictions qui s'accomplissent d'elles-mêmes. Vous pouvez involontairement influencer le comportement des autres en lançant des signaux subtils de vos propres attentes. Par exemple, un gestionnaire qui s'attend à ce qu'une annonce contrarie certains employés pourrait utiliser un style de communication défensif et donner des réponses évasives aux questions des employés. Cette approche pourrait donner l'impression aux employés qu'ils sont traités injustement et les contrarier. Les mêmes employés auraient pu réagir autrement si le message avait été fondé sur des attentes différentes de la part de leur gestionnaire.
2. Une illusion de transparence. Avez-vous déjà commis un lapsus en étant convaincu que tout le monde présent l'avait remarqué, pour vous rendre compte plus tard qu'en fait, personne n'y avait porté attention? C'est l'une des expériences courantes de l'illusion de transparence, qui est la tendance à croire que notre cheminement de pensée est beaucoup plus évident pour les autres qu'il ne l'est en réalité. Si on ne s'y intéresse pas de près, cette tendance peut entraîner des disparités importantes entre la quantité d'information que les gestionnaires croient avoir communiquée et la quantité d'information réellement reçue par les employés. Compte tenu de ce biais, il est important que les gestionnaires s'assurent que le temps et l'attention nécessaires sont consacrés à faire en sorte que les employés reçoivent et comprennent le message concernant les changements à venir.
3. L'ancrage. Il s'agit de la tendance à porter des jugements en se fiant aux renseignements les plus facilement accessibles. Par exemple, s'il y a peu de changement dans un milieu de travail, ou qu'on aborde rarement ce sujet, des changements relativement mineurs pourraient être perçus comme importants par les employés, dont les attentes sont ancrées sur l'impression de statu quo. Pour gérer efficacement le changement, il faut tenir compte de l'ancrage des employés à leurs premières impressions, et y comparer l'effet du changement proposé.

Les employeurs qui reconnaissent l'incidence de ces préjugés inconscients seront mieux outillés pour élaborer des stratégies pratiques visant à communiquer efficacement le changement à leur effectif. Bien que chaque lieu de travail soit différent, les approches généralement recommandées pour l'élaboration de ces stratégies pratiques comprennent les éléments suivants :

1. Poser des questions. Minimisez la possibilité d'émettre de fausses hypothèses à propos de la réaction des employés au changement en les sondant régulièrement sur leurs expériences et leurs attentes et en sollicitant leurs suggestions.
2. Investir dans une vision commune. Veillez à ce que l'impression de transparence soit maintenue en faisant en sorte que la vision de la direction et les changements apportés à cette vision soient communiqués clairement, fréquemment et avec le plus de préavis possible. Une communication bidirectionnelle, fondée sur les sondages et la rétroaction des employés, peut favoriser le partage d'une vision commune entre la direction et le reste du personnel.
3. Bâtir une culture qui encourage le changement. Les employés qui s'attendent à du changement seront mieux préparés à l'accueillir. En misant sur une vision commune pour favoriser une culture de travail où le changement est une constante, les organisations peuvent s'assurer que l'efficacité de la main‐d'œuvre ne soit pas retenue ou freinée par l'ancrage dans un statu quo immuable.

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