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Un sentiment d'optimisme prudent règne actuellement dans le secteur canadien des médias et du divertissement. La vaccination suit son cours et nous fait goûter à un certain retour à la normale – réintégration des bureaux, retour des enfants dans les écoles, salles de spectacles remplies –, même si l'émergence de variants du coronavirus nous oblige à demeurer vigilants. Cela dit, à mesure que le secteur se remet à l'œuvre et que le soutien financier s'amenuise, des défis et des occasions de taille en matière de trésorerie méritent réflexion.

Pour explorer ce qui se profile à l'horizon dans ce domaine, j'ai discuté avec Katherine Forbes, associée au sein du groupe Restructuration et redressement d'entreprises de KPMG. Voici un sommaire de notre conversation, qui a été remanié par souci de clarté et de concision.

Lesley Luk : Nous sommes tous d'accord pour dire qu'il est encourageant de voir les entreprises rouvrir leurs portes, les productions reprendre et les événements revenir en présentiel. D'un autre côté, nous savons qu'il y a un certain degré d'incertitude qui persiste. Qu'entrevoyez-vous à l'horizon?

Katherine Forbes : Dans le secteur du divertissement, l'incertitude qui demeure porte davantage sur la capacité de mener de bien les projets, et particulièrement de franchir les différentes étapes du projet, ce qui dépend en grande partie de la capacité d'assurer la main‐d'œuvre nécessaire, la disponibilité des sites, l'accès à l'équipement et aux ressources pour mettre sur pied la scène ou le décor, et plusieurs autres éléments essentiels dans une production. De nombreux projets ont été mis sur la glace dans les 20 derniers mois, et certaines mesures liées à la COVID sont encore en vigueur aujourd'hui. Alors j'imagine que vous avez constaté, Lesley, que les échéanciers des projets sont encore plus longs que d'habitude et que les ressources demeurent insuffisantes pour répondre à la demande. Il n'est donc pas surprenant que cela s'accompagne d'une hausse des prix et de coûts différentiels constants dans les productions. Chacun de ces facteurs peut avoir une incidence directe sur le flux de trésorerie, tant du point de vue de l'échéancier que de la rentabilité.

LL : En effet, et je conviens que c'est crucial. Les maisons de production ont effectivement mis des projets en suspens au début de la pandémie, et au moment de les remettre en branle, beaucoup ont constaté que les coûts de production avaient augmenté. Par exemple, un de mes clients a placé toute son équipe et sa distribution dans un hôtel pour qu'ils restent isolés pendant toute la durée du tournage afin d'éviter la contagion extérieure.

KF : Et d'ailleurs, ces augmentations de coûts ne sont pas près de disparaître. Elles demeureront tant que le Canada ne sera pas complètement remis sur pied et que plus aucune précaution supplémentaire ne sera nécessaire. Les sociétés de production doivent continuer de tenir compte de ces coûts lorsqu'elles établissent le budget de leurs projets si elles ne veulent pas avoir de mauvaises surprises en cours de route, comme des coûts indirects non imputés qui se répercutent sur leur rentabilité.

LL : Sur un autre sujet, de nombreuses sociétés de médias et de publicité ont été durement touchées pendant la pandémie, car les entreprises n'achetaient plus de publicité. Où en sont les choses maintenant?

KF : Bon nombre d'agences de publicité touchées par cette mesure ont pu profiter de l'aide gouvernementale pendant cette période, en particulier de la Subvention salariale d'urgence du Canada (SSUC), qui a eu une incidence importante sur la liquidité et le bénéfice net d'entreprises de tous les secteurs. Étant donné que la SSUC a pris fin le 23 octobre 2021, les entreprises peuvent avoir recours au Programme d'embauche pour la relance économique du Canada (PEREC), qui prévoit un ensemble de critères d'admissibilité, notamment en ce qui a trait à l'embauche et à l'augmentation des heures de travail. En outre, le financement par emprunt, qu'il soit offert ou non par l'État, est demeuré accessible pour les organisations ayant besoin de liquidités supplémentaires pour traverser la pandémie. C'est encore le cas aujourd'hui, alors que des fonds de roulement additionnels peuvent être nécessaires pour faire remonter les revenus à mesure que les subventions diminuent.

Lorsque les subventions seront coupées, les entreprises verront la totalité de leurs charges sociales (et autres) réapparaître sur leurs états des résultats. Certaines d'entre elles devront composer avec les dettes supplémentaires qu'elles auront contractées au cours de cette période et déterminer la meilleure façon de les rembourser.

LL : Parlons du secteur des spectacles, parce que les concerts et les représentations en direct commencent à reprendre du poil de la bête. Comment les organisations gèrent-elles le retour à la capacité maximale?

KF : C'est une bonne question. Lorsque la capacité a été réduite, cela a entraîné des pressions inflationnistes qui, combinées à la diminution des ventes de billets, ont conduit à l'augmentation du prix des billets de spectacle. On constate encore ces coûts élevés, même si les événements ont retrouvé leur capacité maximale, parce que les coûts d'exploitation demeurent accrus. Il y a aussi de l'incertitude quant au temps qu'il faudra avant un réel retour à la normale, car il y a toujours un risque que les spectacles soient annulés à la dernière minute. Pour une entreprise, il est impossible de prédire avec précision les taux d'assistance par rapport aux restrictions gouvernementales ou aux prix qui ont été établis bien à l'avance. Il faut alors se demander : « Comment ces prix interagissent-ils avec les recouvrements d'un projet donné dans divers scénarios d'achalandage? » et « Pouvons-nous nous permettre de vendre des billets à perte au début, ne serait-ce que pour pouvoir reprendre nos activités et renouer avec le public? ».

Certaines sociétés n'avaient pas trop de dettes au début de la pandémie et ont été capables de traverser la période d'interruption et la reprise. Mais toutes les entreprises n'ont pas un bilan qui leur permet d'assumer certaines pertes au début, du moins pas sans aide extérieure. Et si elles doivent recourir à des capitaux externes, elles doivent réfléchir à la meilleure façon de structurer ce financement.

LL : Au sujet de l'accès au capital, nous avons parlé un peu plus tôt du financement par emprunt, mais que peuvent faire les entreprises du secteur pour accéder au capital dont elles ont besoin pour tirer parti des occasions qui se présentent à elles?

KF : Le financement par emprunt est largement accessible, et nous avons observé de la concurrence parmi les banques de l'annexe A ainsi que parmi les prêteurs non traditionnels. Donc, si votre entreprise est moindrement finançable, vous allez pouvoir accéder à des fonds. Mais combien de temps cela durera, je ne sais pas.

Les fusions et acquisitions ont aussi connu un regain d'activité. De manière générale, le financement par capitaux propres est facilement accessible auprès d'investisseurs cherchant à obtenir du rendement, en particulier pour les entreprises qui ont besoin d'un partenaire ou qui ne peuvent pas se permettre de s'endetter davantage.

Dans les deux cas, les prêteurs ou les acheteurs/investisseurs intéressés demanderont à voir des prévisions. Étant donné l'ampleur de l'incertitude qui persiste, il peut être difficile de s'entendre sur un ensemble d'hypothèses. Cela dit, vous pouvez tester divers scénarios afin de prévoir les résultats potentiels et leur incidence sur la rentabilité future et les besoins de trésorerie.

LL : Comment les entreprises peuvent-elles continuer de se préparer à l'incertitude et à l'inconnu?

KF : Je dirais qu'elles ne doivent pas se fier uniquement au passé. On ne peut pas simplement ressortir les budgets d'il y a deux ans et supposer que tout reprendra comme avant la pandémie. Il y a encore beaucoup d'incertitude dans la prévision des revenus, notamment en ce qui concerne les comportements que les gens adopteront, la façon dont ils consommeront du contenu, les taux de participation aux événements et les recettes publicitaires qui en découleront. Les attentes concernant les coûts de production et autres doivent également être réalistes compte tenu de ce contexte.

Alors oui, ce sera certainement difficile à prévoir. Même en ce moment, certaines entreprises tentent de dégager des perspectives des quelques mois où elles ont été réellement en activité au cours des deux dernières années. Mais il n'y a pas grand-chose à se mettre sous la dent, car il s'agit de très courtes périodes et que personne ne peut prédire avec certitude la durabilité de ces comportements. S'il y a une demande refoulée, combien de temps cela durera-t-il? Y aura-t-il un effet à long terme, ou est-ce que l'enthousiasme initial retombera et que les gens sortiront moins qu'avant?

LL : Cela signifie qu'il faut utiliser les prévisions comme un outil d'affaires, plutôt que comme une étape de l'établissement de budget qu'on effectue en début d'année et qui reste figée dans le temps. C'est un moyen de s'adapter aux divers facteurs à mesure qu'ils surgissent et de maintenir une vue d'ensemble de l'entreprise afin de réagir de façon plus proactive aux changements observés.

KF : Exactement. En bref, je crois qu'aller de l'avant ne signifie pas d'essayer de revenir où on était avant la pandémie, mais de porter un nouveau regard sur sa situation actuelle et d'établir des attentes raisonnables en ce qui concerne les revenus des 12 prochains mois (et les coûts pour les atteindre), car ils ne seront peut-être pas les mêmes qu'avant.

En fin de compte, il faudra du temps pour voir comment tout cela se déroulera. Entre-temps, néanmoins, les entreprises peuvent gagner à établir des prévisions plus fréquemment qu'à l'habitude et à adopter un modèle plus agile pour réagir aux changements à mesure qu'ils surviennent. Afin de prévoir les besoins de liquidité et de s'assurer de disposer des fonds nécessaires au bon fonctionnement de l'entreprise, il faut comprendre les fluctuations observées chaque mois, et non pas simplement établir une moyenne sur une longue période.

S'il y a une chose à retenir, c'est qu'il faut être agile – et c'est plus facile lorsqu'on a une bonne visibilité de l'entreprise. La bonne nouvelle, c'est que de nombreuses organisations du secteur des médias et du divertissement se sont montrées très habiles à apporter des changements rapides et significatifs en réponse aux perturbations. C'est en continuant de mettre ces compétences à profit que les entreprises iront de l'avant alors que nous traversons ensemble cette nouvelle phase.