Impulsionando a transformação organizacional por meio de métricas de relatórios ESG

Acho que, globalmente, um número significativo de empresas está reconhecendo agora que o ESG não é apenas um relatório, um exercício. Não se trata apenas de dizer ao mundo qual é a sua pegada ambiental, social e de governança. É preciso ser mais profundo do que isso, porque se trata de abraçar o capitalismo de stakeholders; trata-se de adaptar a maneira como sua empresa opera, de forma que não seja apenas para a busca de lucro, mas do interesse de seus profissionais, clientes, fornecedores e comunidades em que você opera como empresa. E isso está levando as organizações a realmente mudar a forma como atuam, não apenas a maneira como relatam um novo conjunto de métricas.

Aprendemos, e foi apenas recentemente, por volta de 2017, quando a literatura foi publicada, que estamos passando por ciclos, ciclos econômicos, e são ciclos profundos. A cada 40 anos, parece que mudamos em uma direção bem diferente. E os últimos 40 anos foram do retorno total ao acionista, em que o foco costumava ser apenas a lucratividade das empresas. Agora, o que é realmente interessante é ver que esse foco restrito apenas à lucratividade foi por muito tempo considerado um valor discrepante. Alguns até chamam isso de uma seita do pensamento econômico. E assim, de muitas maneiras, como Richard apontou, estamos voltando ao que os negócios sempre foram, que é um comportamento mais altruísta. Estamos mudando da visão de que é apenas o lucro e da suposição de que é o valor líquido presente da minha lucratividade futura que fomenta minha capitalização de mercado para o reconhecimento de que outros fatores também estão em jogo. Fatores como a governança, o planeta, as pessoas, a prosperidade, as cadeias de suprimentos e os clientes. Então, o que temos visto e o que estamos vivendo é o restabelecimento da importância desses valores. Isso não é algo bom de se ter, mas é essencial na determinação dos fluxos de capital futuros.

Existe o velho ditado de que você não pode gerenciar o que você não mede. Portanto, dados e métricas são essenciais para entender como e se a estratégia que você adotou é bem-sucedida – e se você está progredindo de acordo com essa estratégia ou com os compromissos que assumiu. O que eu acho realmente importante sobre os padrões é que você só pode medir e ter certeza de que está fazendo esse progresso se a maneira como você faz a medição for consistente, por exemplo, período após período ou ano após ano. O que temos visto com frequência em relação aos dados ESG ou outros tipos de métricas não financeiras é que, como o mundo está evoluindo tão rapidamente, as definições usadas geralmente evoluem e mudam também. Precisamos mudar a fim de obter dados de nível de investidor sobre essas informações ou mesmo apenas o conceito de dados consistentes, confiáveis e comparáveis pelo uso de padrões. É por isso que estou muito empolgada com algumas das considerações regulatórias que estão saindo dos EUA e da União Europeia, bem como do International Sustainability Standards Board (ISSB). Mas eu não acho que isso resolva todos os problemas que estamos enfrentando. Assim, as empresas precisam contemplar os padrões que estão sendo desenvolvidos, mas também certificar-se de que, quando não há um padrão específico, elas estejam fazendo suas próprias definições, garantindo que estas estejam documentadas e sendo aplicadas consistentemente a cada período de tempo.

Nos últimos anos, tem havido muita preocupação com o greenwashing (“lavagem verde”) por parte das organizações. E uma das coisas que ajudam a impulsionar o greenwashing é ter tantos conjuntos de padrões diferentes que as empresas podem escolher os que mais se adequam a elas. É por isso que a KPMG está tão interessada na ideia de ter um conjunto comum de métricas de relatórios ESG adotadas por reguladores em todo o mundo. Não só será mais fácil para as empresas, que terão que lidar com cada vez menos sistemas, mas também significa que haverá uma capacidade maior de comparar empresas, em âmbito global, em termos de sua pegada ambiental, social e de governança.

Por diversas vezes, à medida que a KPMG é solicitada a aconselhar sobre relatórios de acordo com métricas ambientais, sociais e de governança, o primeiro desafio que as empresas encontram é o acesso aos dados de que precisam para poder fazer a divulgação. E não se trata apenas dos dados da própria organização; normalmente se exige que a empresa também relate o que está acontecendo em sua cadeia de suprimentos. Não preciso enfatizar o quão isso é difícil, portanto, quanto mais cedo as empresas começarem a definir para seus fornecedores o que esperam deles, melhor. Elas poderão dar-lhes um ano ou dois para que implementem as medidas necessárias e, em seguida, colocar os sistemas dentro da própria organização para que elas possam incorporar esses dados e analisá-los e começar a tomar decisões que realmente valorizem a partir do uso desses dados.

O que estamos descobrindo é que é absolutamente essencial que tenhamos grupos interfuncionais e interorganizacionais que estejam trabalhando juntos para colocar as estruturas de governança corretas no lugar. Então, quando pensamos por onde começar na prática, muitas vezes falamos sobre a necessidade de uma organização de gerenciamento de projetos – eles realmente servem como o condutor de todas as iniciativas que serão realizadas e como o núcleo de tudo o que é criado em última análise. Acho que, historicamente, vimos departamentos de sustentabilidade ou de ESG que foram responsáveis por tudo. Eles fizeram tanto o desenvolvimento da identificação dos temas quanto das questões a serem abordadas, a estratégia em torno deles, a execução dessa estratégia, bem como o relato das informações. E o que estamos descobrindo hoje é que, para realmente ter sucesso no desenvolvimento e na execução dessa estratégia, além de ter informações confiáveis para ajudar a evidenciar o progresso, é preciso ter mais pessoas envolvidas. E é preciso que pessoas que tenham acesso a investimento, acesso a recursos e capacidade de execução façam parte dessa discussão. Então, voltando a falar sobre como realmente funciona a governança, acho que você continua tendo um grupo de sustentabilidade ou um departamento que é responsável pela identificação do problema e definição da estratégia. Mas é aí que algumas das partes operacionais da organização precisam entrar em ação e começar a entender como podem incorporar isso funcionalmente aos negócios.

Então, eu trabalho com uma empresa de varejo de roupas. E uma das coisas que foram mais divertidas de ver, à medida que evoluíram ao longo do tempo, é que eles têm um grupo que define sua estratégia. Depois de definir suas metas e seus compromissos, eles foram para a equipe de cadeia de suprimentos e para a equipe de design e explicaram o que estavam tentando fazer. Por exemplo, eles estavam lançando uma linha de roupas ecologicamente corretas. E, quando os designers ouviram que este era um compromisso que a empresa estava planejando assumir, eles ficaram empolgados e puderam fazer um brainstorm e, assim, trazer ideias de produtos que poderiam lançar ou novos materiais que pudessem usar, atendendo à definição de ecologicamente correto definida pela empresa. Eles também estão começando a ter essas conversas com sua equipe de marketing, de modo que estão ajudando esse time a entender como eles querem se posicionar a partir de uma perspectiva de sustentabilidade. Então o marketing está sendo capaz de pegar tal informação e desenvolver seus produtos e suas comunicações em torno dela. Assim, uma vez que você tenha a estratégia e a execução, você precisa de pessoas que saibam como fazer relatórios e torná-los de qualidade para investidores. Isso significa o desenvolvimento de processos e controles sobre as informações, o que também inclui a revisão desses dados e a garantia de que são adequadas para consumo externo e que se enquadram nos requisitos de considerações legais ou de conformidade, o que você pode ver assim que esses dados forem apresentados para efeitos regulatórios. Para realmente ter tudo isso junto, o que estamos vendo de uma perspectiva estrutural de governança é aquela organização de gerenciamento de projetos que eu mencionei logo de cara, um grupo de trabalho multifuncional, em que haja representantes em toda a empresa para realmente implementar. Então, eu mencionei, no meu exemplo, a equipe de marketing, de design, da cadeia de suprimentos e a de relatórios, como finanças ou contabilidade. E então, em cima disso, estamos começando a ver uma camada do que chamamos de grupo de direção. Esses são executivos que têm acesso ao orçamento, a investimentos e capacidade de tomar decisões, bem como capacidade de responsabilizar a organização pelo progresso em seus objetivos – esse grupo de direção está lá realmente para remover quaisquer obstáculos que você identificar. E seus grupos de trabalho estão tentando progredir, bem como desbloquear esse investimento e se envolver com o c-level ou o conselho ou investidores em um nível que os ajude a entender como a organização está se movendo em relação ao ESG.

Acredito que há algo realmente importante no processo pelo qual uma organização passa na medida em que ela começa a olhar para o que precisa fazer para reportar conforme uma ampla gama de padrões ambientais, sociais e governamentais. Simplesmente ter que recuar e reconhecer o que se refere à maneira como a organização opera. Que impacto essa empresa tem no planeta em termos, por exemplo, de suas emissões de carbono? Até que ponto a organização é realmente um modelo de inclusão e diversidade? A empresa está realmente certa de que seu histórico de direitos humanos é tão bom quanto poderia ser em toda a cadeia de suprimentos? Fazer essas perguntas incentiva as empresas a ir mais longe e iniciar um processo, uma jornada de transformação.

Parece que passamos por transformações significativas a cada 40 anos. Dessa forma, ressalto que não estamos lidando com um modismo ou uma onda passageira de popularidade. Quando passamos por essas mudanças profundas, os primeiros adotantes parecem se beneficiar significativamente delas, enquanto aqueles que ficam para trás parecem herdar o rótulo de retardatários – essas diferenças têm um custo. Tem a ver com o custo do seu capital, tem a ver com a disponibilidade de financiamento e o custo que ele tem, e também com seus clientes, porque a fidelidade diminui nessas mudanças. Mesmo clientes de longa data podem mudar para outras organizações que estão mais alinhadas em termos de governança, sustentabilidade e meio ambiente. Então, abrace isso e seja rápido; a velocidade tem um custo, ou uma vantagem.