Criando valor por meio da governança Criando valor por meio da governança Criando valor por meio da governança

Por sua definição, a família que controla uma empresa familiar é uma força motriz para decidir como a empresa opta por operar e como isso definirá o sucesso. Muitas vezes, essas escolhas são baseadas no propósito comum da família e da empresa: “Por que estamos aqui? O que queremos realizar juntos? Como nossas escolhas refletem e apoiam os valores de nossa família?”

Líderes de diferentes empresas familiares compartilharam que, para eles, era essencial ter práticas formais de governança à medida que suas empresas cresciam e amadureciam. Chegou o momento em que era necessário criar estruturas e pilares adequados para garantir que os controles e os equilíbrios estivessem em vigor para que o negócio crescesse com sucesso. Os líderes afirmaram que as boas práticas de governança familiar foram um fator-chave para cumprir o propósito de sua família e criar valor para clientes, profissionais, acionistas e comunidades.

O que a empresa e a família - como proprietários, executivos e membros - precisam para ter sucesso em um determinado momento?

Devido às mudanças demográficas, estamos começando a observar um tema emergente. Há uma transformação gradual de "propriedade e administração familiar", que é particularmente comum em empresas familiares de primeira e segunda geração, para "propriedade familiar e não administrada por família", em que os membros estão envolvidos apenas na propriedade (e ocasionalmente no conselho), mas não nas operações do dia a dia. Isso torna necessário que as estruturas de governança se adaptem a um novo contexto em que os familiares são, sobretudo proprietários e não estão envolvidos na gestão do negócio.

A evolução dos sistemas informais de governança para aqueles mais formalizados está intimamente ligada à crescente complexidade da empresa e da família. Isso torna necessário que os sistemas de governança evoluam em paralelo com a progressão da família e da empresa, a fim de continuarem a ser adequados para o propósito naquele momento e estágio específicos da evolução familiar. Com estruturas e sistemas de governança apropriados em vigor, tanto as decisões de negócios quanto os relacionamentos familiares podem ser aprimorados.

Portanto, a governança familiar precisa ser adaptável e refletir a composição geracional, os papéis e as responsabilidades dos membros da família à medida que sua propriedade e suas responsabilidades de gestão evoluem.

Aprendemos por meio de pesquisas e experiências diretas com empresas familiares em âmbito global que as famílias que envolvem membros de todas as gerações no planejamento e na implementação de seus sistemas de governança atingem dois objetivos. Em primeiro lugar, os membros mais velhos têm a oportunidade de refletir sobre o que construíram e de compartilhar o que aprenderam a partir de mudanças na abordagem para governança. Em segundo lugar, os membros da família da próxima geração trazem novas perspectivas para enfrentar os desafios que a geração atual está enfrentando, tanto na família quanto na organização. Talvez o mais importante, o envolvimento da próxima geração lhes dá a oportunidade de cocriar os sistemas futuros que eles supervisionarão.

Os líderes de empresas familiares com quem conversamos descreveram como suas práticas e suas ferramentas de governança familiar estão ajudando a moldar e reforçar um futuro compartilhado para suas famílias. Eles estão descobrindo oportunidades para revisar e concordar sobre o propósito fundamental do negócio, confirmar os valores essenciais da família e definir a cultura e a visão de negócio desejadas.

O objetivo da boa governança familiar é garantir que os membros da família permaneçam conectados e tenham oportunidades de expressar suas preocupações e compartilhar suas emoções em um ambiente profissional. No entanto, a dinâmica familiar, muitas vezes, torna as conversas desafiadoras e as discussões em empresas familiares não são exceção.

Pode ser difícil falar acerca de como a empresa pode precisar mudar e chegar a um acordo sobre como apoiar sua evolução de uma geração para a outra. À medida que o negócio amadurece e cresce, portanto, a presença de mecanismos de governança familiar torna-se ainda mais essencial.

Esses mecanismos podem incluir a gestão de bens e fortunas por meio de conselhos de família e assembleias, criando maior coesão em toda a família, especialmente quando ela começa a passar para o estágio de consórcio de primos e afins.

Negócios familiares têm a oportunidade de construir seus próprios sistemas de governança e, dessa forma, equilibrar objetivos econômicos centrados na família para traduzi-los em uma visão compartilhada. E, quando os processos de governança familiar são adicionados aos sistemas habituais de governança corporativa, juntos, eles ajudam a manter o equilíbrio necessário entre o que a empresa está tentando alcançar e o que a família deseja alcançar.

Sistemas eficazes de governança familiar promovem coesão, flexibilidade e comunicação. A coesão é definida como o vínculo emocional que os membros da família têm uns com os outros e o grau em que estão conectados. Em ambientes que, muitas vezes, são dinâmicos e imprevisíveis, a flexibilidade é a chave para encontrar o equilíbrio entre estabilidade e mudança, no intuito de manter a saúde da empresa.

A intenção é garantir que os membros da família permaneçam conectados, tenham oportunidades de expressar suas preocupações e sejam capazes de compartilhar suas emoções em um ambiente profissional. Uma estrutura de governança eficaz que inclui protocolo de comunicação e processos de resolução de conflitos é frequentemente usada para fornecer um ambiente neutro no mecanismo de resolução de conflitos e promoção da harmonia familiar.

Fóruns como assembleias e conselhos familiares geralmente fornecem uma plataforma dedicada para os membros da família discutirem questões específicas. No entanto, cabe ressaltar que tais estruturas podem ser adotadas cerimonialmente e não diminuem a necessidade de os membros da família adquirirem boas e respeitosas habilidades de comunicação para falar, ouvir e manter a comunicação ativa uns com os outros.

Apesar do reconhecimento da importância do diálogo aberto e honesto, os limites familiares podem minar os objetivos necessários para conduzir debates significativos e resolver potenciais conflitos. Relacionamentos familiares ruins podem aumentar os perigos, porque geralmente representam uma longa história de desenvolvimento pessoal e familiar.

Essas situações não são incomuns, e o conflito pode ser a norma para algumas famílias no mundo dos negócios. Além de serem potencialmente prejudiciais à harmonia familiar, essas situações também podem se espalhar e afetar a sustentabilidade de longo prazo do negócio. A prevenção geralmente não é considerada uma estratégia ideal de resolução de conflitos. Como os confrontos podem ser prejudiciais para algumas famílias, no entanto, isso pode levá-los a praticar a evasão parcial, recorrendo a uma saída de propriedade ou ao término de um relacionamento.

Em certas situações, vale a pena ser preventivo. A título de exemplo, um acordo pré-nupcial está incluído no protocolo da família como um requisito obrigatório antes do casamento de qualquer membro. Esses acordos visam a assegurar a manutenção da propriedade familiar em caso de divórcio e definem, previamente, que qualquer divisão de bens será baseada exclusivamente em bens matrimoniais que não estejam vinculados à propriedade da empresa familiar.

As famílias que possuem sistemas eficazes para gerenciar conflitos em potencial como esse têm mais sucesso em focar nos objetivos da empresa e da família, em vez de em visões pessoais ou antigas queixas. Sem dúvida, “comunicação aberta” e “transparência” são citadas como as estratégias mais eficazes para prevenir e resolver conflitos.

O principal objetivo de nossa pesquisa foi avaliar os impactos das mudanças demográficas nas práticas das empresas familiares. Não ficamos surpresos ao saber que o ritmo da transformação está aumentando rapidamente com a crescente perspectiva multigeracional e abordagens dos líderes de empresas familiares.

Nesse ambiente, encontramos várias famílias que estão aproveitando a oportunidade de garantir o futuro de seus negócios, investindo em seu ativo mais valioso: os membros da família da próxima geração que conduzirão os negócios e a família para frente.

O desenvolvimento dessa nova geração de líderes não acontece sem motivo, mas no nexo entre a família e a empresa. Também não se limita à educação formal, mas também inclui as oportunidades de aprendizagem informal dentro da empresa que a família, muitas vezes, oferece para os mais jovens. Esse conhecimento implícito geralmente começa a se desenvolver nos primeiros anos, por meio de experiências e do trabalho na empresa familiar.

Ao aplicar seus sistemas de governança familiar para criar oportunidades de aprendizagem, as famílias também podem oferecer opções de coaching e mentoria aos membros da próxima geração por meio de sua participação em projetos filantrópicos, estágios e aprendizagens. Os futuros líderes estão frequentemente envolvidos em conselhos de juniores ou como observadores dos conselhos de família, acionistas ou de administração.

Outros adotaram o conceito de “família que aprende”, estabelecendo comitês de educação e carreira dentro do sistema de governança familiar. Dessa forma, eles coordenam iniciativas de aprendizagem por meio de um currículo específico para a família que educa a próxima geração sobre os valores e as tradições familiares, bem como oferece uma oportunidade para que seu talento e sua criatividade sejam explorados.

Há uma forte associação entre educação familiar e planejamento de carreira. Famílias bem-sucedidas com sistemas formais de governança geralmente estabelecem um comitê de educação e carreira dedicado para ajudar a identificar as aspirações de carreira dos membros da família e conectá-los aos planos de desenvolvimento da empresa e da família.

Mesmo quando os membros da família da próxima geração não veem a empresa familiar como sua escolha de carreira preferida, as famílias tendem a envolvê-los no ambiente empresarial desde cedo. A intenção dos membros da próxima geração de fazer da empresa familiar sua escolha de carreira pode ser reforçada quando eles veem um caminho de desenvolvimento claro à sua frente.

A importância do desenvolvimento do capital humano se reflete nos sistemas de governança corporativa e familiar devido à necessidade de envolver e desenvolver a família, bem como os membros não familiares. Conforme ouvimos dos líderes que são membros da família, há vários fatores que afetam as decisões sobre o envolvimento de não membros da família como gerentes (ou mesmo líderes) da empresa. Quando a família percebe vantagens em envolver a gestão profissional para a sustentabilidade de seus negócios, isso normalmente se baseia em uma decisão fundamental de colocar o “negócio em primeiro lugar”.

Vários fatores podem influenciar tal decisão. Algumas famílias optam por envolver os membros da família quase exclusivamente em funções de liderança e gestão. E embora algumas empresas familiares possam ser acusadas de nepotismo nessas práticas de sucessão e recrutamento, isso não é universalmente verdadeiro. As escolhas que eles fazem devem ser acertadas para aquela família específica e naquele momento específico de seu ciclo de vida. Eles também precisam ser as escolhas certas com base na história da família, sua dinâmica atual, aspirações futuras e atitudes e valores gerais.

Conforme destacado em nosso artigo desta série, no tópico de sucessão, "A coragem de fazer escolhas sábias", escolher o líder certo no momento certo é uma das decisões mais críticas que os líderes de empresas familiares precisam tomar para garantir o sucesso de seus negócios. E, raramente, o planejamento de continuidade e sucessão foi mais importante, dadas as experiências, as perspectivas e as aspirações cada vez mais multigeracionais dentro de suas famílias.