Home › Private Enterprise › Capacitando o futuro da empresa familiar
Escolher o líder certo no momento certo será uma das decisões mais críticas que você pode tomar para garantir o sucesso contínuo do seu negócio. Raramente o planejamento de continuidade e sucessão foi mais importante, dados os desafios recentes enfrentados pelas empresas familiares em todo o mundo.
Além disso, por conta do ambiente cada vez mais multigeracional, era importante obter uma compreensão mais profunda da dinâmica atual da empresa familiar e do impacto que as diferentes gerações estão tendo em seus negócios e seus planos de sucessão. A colaboração entre a KPMG Private Enterprise e o Consórcio Global de Práticas de Empreendedorismo Transgeracional de Sucesso (STEP) forneceu muitos desses insights por meio de experiências do mundo real advindos de líderes de empresas familiares.
Esses líderes propuseram seis considerações principais que influenciam sua decisão sobre a escolha do sucessor correto para liderar a empresa familiar quando for o momento do afastamento do atual líder.
Esperando o inesperado
Vários líderes de empresas familiares relataram um novo apreço pelo planejamento de sucessão, após apreciarem assumir as rédeas de sua empresa familiar inesperadamente. Como consequência, eles estão garantindo que planos de contingência e sucessão estejam em vigor para proteger suas famílias e seus negócios para as futuras gerações.
Soma-se a isso a incerteza que muitas empresas enfrentam hoje em todo o mundo, tornando o planejamento de contingência e a continuidade essenciais. Em muitos casos, as empresas familiares não têm planos de sucessão detalhados, com orientações específicas sobre quem vai assumir o controle e manter os negócios funcionando. Como consequência, a próxima geração, muitas vezes, se sente moralmente obrigada a assumir o controle - mesmo que não queira - ou não tenha as habilidades e a experiência que acham que precisam para atingir o sucesso.
Eu não tive escolha. Domingo foi o funeral e literalmente segunda de manhã eu estava no trabalho. Não havia mais ninguém para comandá-lo. Estaríamos fora do mercado em um mês.
Existem certas situações em que as normas das culturas nacionais podem dificultar o planejamento de continuidade e as considerações para um evento de sucessão inesperado. Em muitas sociedades orientais, por exemplo, não é aceitável falar sobre a saúde dos idosos. Uma vez que esses tópicos são considerados tabus, é muito difícil para as empresas familiares considerarem o que acontecerá se uma sucessão de emergência for necessária.
No entanto, é necessário apenas um evento inesperado e uma sucessão não planejada para que as famílias tenham certeza de que estão preparadas para responder rapidamente no futuro.
Apenas 47% dos líderes familiares que participaram do estudo tinham um plano de continuidade em vigor no caso de um evento inesperado.
Adotando uma abordagem disciplinada
Transferir a empresa familiar para um novo líder, uma nova administração ou um novo proprietário é complexo. Não se trata exclusivamente da seleção e do desenvolvimento de sucessores. Trata-se de proteger a marca e a reputação da empresa e reter conhecimento para garantir que esta seja sustentável nos próximos anos. É também uma das experiências mais desafiadoras que qualquer líder enfrenta, em especial, para um empresário que construiu uma empresa familiar desde o início.
As empresas familiares com planos de contingência e sucessão bem-estabelecidos levam em consideração a prontidão e as necessidades de desenvolvimento dos membros da família que são os sucessores mais prováveis. Muitas vezes, isso inclui uma base educacional, complementada pela experiência direta de negócios adquirida em várias idades e estágios da vida dos membros da família.
Para facilitar esse processo e minimizar os conflitos intrafamiliares que às vezes surgem durante as deliberações de planejamento de sucessão, as empresas estão se voltando cada vez mais para partes externas, a fim de orientar e gerenciar o processo e ajudar a mitigar potenciais conflitos intrafamiliares. As partes externas fornecem um ponto de vista independente para facilitar discussões produtivas entre os membros e guiá-los por meio de estruturas e processos bem-testados para produzir uma solução de sucessão personalizada.
Embora esse tipo de planejamento disciplinado seja comumente aceito, um insight surpreendente emergiu de conversas com CEOs. Parece que, mesmo quando a escolha de um sucessor é considerada importante, as empresas familiares que são lideradas por membros da geração silenciosa (nascidos entre 1925-1945) ou da geração baby boomer (nascidos entre 1946-1964) ainda não elaboraram um plano de sucessão.
Isso é preocupante. Não é apenas um impedimento potencial para a transição eficaz e a continuidade do negócio; também é um desserviço ao sucessor, o qual, em última análise, é obrigado a assumir o papel de liderança.
Muitos sucessores da geração atual aprenderam lições importantes com suas próprias experiências e estão fazendo todos os esforços para garantir que processos mais completos sejam implementados para a próxima geração.
Uma abordagem disciplinada para a sucessão:
Sabe o que a empresa precisa
Protege a marca
Mantém a confiança financeira
Retém conhecimento e legado
Documenta o plano
Compartilha o plano amplamente entre a família
Dando voz à próxima geração
Os líderes da geração Millennial estão tendo cada vez mais voz na direção futura de suas empresas e são os mais escolhidos como sucessores. Eles estão recebendo mais espaço na gestão para abordar questões e oportunidades complexas, como a digitalização acelerada de processos de negócios que estão surgindo globalmente.
Esses sucessores da próxima geração podem trazer uma nova perspectiva que pode transformar alguns aspectos da empresa familiar e, potencialmente, descobrir oportunidades inexploradas que podem redefinir sua identidade no futuro.
Muitos da geração Millennial também vêm com uma perspectiva e uma filosofia de negócios diferentes de seus antecessores, pois buscam maior liberdade pessoal e um melhor equilíbrio entre vida e trabalho. Os líderes de empresas familiares podem precisar estar preparados para aceitar que o vínculo emocional com o negócio pode não ser tão profundo para os sucessores da próxima geração como foi com os empreendedores de primeira geração, cuja vida e empresa costumam estar profundamente interligadas.
Na realidade, o interesse da próxima geração no negócio e sua capacidade pessoal, muitas vezes, terá um efeito direto nas decisões dos líderes atuais de reter o negócio ou escolher uma estratégia de saída ou reter um membro não familiar para liderá-lo. Eles reconhecem a importância da disposição da próxima geração em assumir a liderança e se comprometer com o sucesso do negócio. Eles podem determinar que uma estratégia de saída ou liderança não familiar são as melhores opções, se a vontade e o compromisso não forem aparentes entre as futuras gerações.
Considerando as opções
Os líderes deixaram claro que escolher o sucessor certo será, de fato, seu legado mais importante e um momento de orgulho pessoal. Será construído sobre uma base histórica relevante, valores familiares profundos, uma paixão pelo que a empresa faz e pelo que ela representa e pelo impacto que tem nas pessoas e na sociedade. Disso depende a perenidade da empresa familiar, bem como a preservação de sua identidade.
A pesquisa sugere que o desejo de manter o negócio dentro da família é maior quando o líder atual tem filhos. Sem filhos, os CEOs da família ficam mais inclinados a vender o negócio e aproveitar as recompensas financeiras com sua saída. Isso pode ser um reflexo do princípio de que ter filhos pode aumentar o desejo de um líder de buscar "riqueza socioemocional" para a família - o valor emocional que a família deriva de possuir e administrar um negócio.
Independentemente da intenção da família, no entanto, a sucessão para a próxima geração não é garantida, e os sucessores em potencial têm muitas opções fora da empresa.
A decisão de vender o negócio também pode ser influenciada pela expectativa de potenciais conflitos que podem ocorrer entre os membros da família quando a empresa muda para o estágio de consórcio de primos. Nos casos em que as rédeas do negócio possam ser entregues a uma terceira geração que inclui vários primos que são responsáveis pela administração e pelas operações do negócio, uma “poda da árvore genealógica” pode ser necessária. Em casos como este, o negócio é frequentemente comprado e propriedade de uma única família nuclear - em oposição à família alargada de primos - ou é vendido a uma parte externa.
Quando um líder de empresa familiar não consegue se envolver com sucesso com a próxima geração, ou se o sucessor certo não pode ser encontrado, ou se o conselho de família não pode ser organizado de forma eficaz, uma decisão alternativa pragmática deve ser feita para recrutar o melhor executivo familiar possível, mantendo as conexões interativas entre a empresa e a família. Tal situação pode exigir o fortalecimento da capacidade e a participação do grupo de propriedade para refletir a "familiaridade" da empresa ao lado de um executivo não familiar que compartilha os valores da família.
Nem sempre é possível alcançar uma sucessão transgeracional, e outras opções - até estratégias de saída - devem ser exploradas. Aqui estão alguns dos motivos:
O desejo de sair do negócio tende a aumentar quando os atuais líderes de empresas familiares não têm filhos.
Falta de confiança na capacidade dos filhos de liderar o negócio da família ou na vontade e na motivação da próxima geração para continuar a levá-lo adiante.
O conflito previsto entre os membros da família no momento da sucessão, quando a empresa familiar atinge o estágio de consórcio de primos, estará positivamente associado à decisão de saída do negócio.
Escolhendo com sabedoria e coragem
Embora seja preciso coragem para convidar os membros da próxima geração com novas ideias para liderar a empresa familiar, também é necessária coragem para romper as normas e as práticas tradicionais. As políticas de diferentes nações, por exemplo, podem desempenhar um papel importante no processo de seleção.
As diferenças culturais descritas pelos participantes do estudo são relevantes fatores de planejamento da sucessão. O uso da regra da “primogenitura” para a sucessão - escolha do primogênito para dirigir o negócio da família - foi de particular interesse. Em culturas coletivistas não ocidentais, como a do Peru, os CEOs de famílias confirmaram que a regra da primogenitura ainda se mantém. Não é fácil resistir às normas e fazer uma escolha alternativa.
Da mesma forma, pode ser uma escolha difícil para os líderes de empresas familiares pularem uma geração ou selecionarem um membro não familiar como sucessor, se não estiverem confiantes de que os membros da família da próxima geração tenham as capacidades ou a paixão para impulsionar o negócio.
Os esforços para envolver os membros da próxima geração estão se tornando cada vez mais diversificados. Desde o papel da família na gestão do negócio até a propriedade potencial de ações da empresa, a participação no conselho e as funções ativas nos projetos filantrópicos da família são todas considerações significativas para a escolha de um sucessor. Eles podem exigir uma estrutura inteiramente nova para definir a sucessão da empresa familiar e a seleção de futuros sucessores.
Decidir quando passar o bastão
O plano de sucessão está em vigor. Como então os líderes da família decidem quando é o momento certo para se aposentar totalmente - ou parcialmente - ou assumir um novo papel na empresa da família?
Foi um tanto surpreendente saber que 53% dos líderes de empresas familiares não têm um plano de aposentadoria formal, tornando o caminho incerto para seus sucessores em potencial e para o futuro da organização.
Para quem tem plano de aposentadoria, a pesquisa mostra que os líderes de empresas familiares, cujo objetivo principal é aproveitar a vida e obter segurança financeira para a família, planejam se aposentar totalmente da gestão empresarial. Alguns até consideram a venda imediata de seus negócios. Esse insight é surpreendente, pois contrasta fortemente com o pensamento tradicional de que os fundadores dessas organizações raramente deixam seus negócios porque extraem deles muita realização e identidade pessoal.
Com base na mesma pesquisa, líderes que continuam apaixonados pelo trabalho raramente pensam em aposentadoria e procuram maneiras alternativas de se manterem envolvidos nos negócios. Alguns não têm uma idade de aposentadoria planejada ou permanecem parcialmente envolvidos no negócio por meio de membros do conselho ou de consultoria.
Olhando para os planos de aposentadoria dos líderes da geração Millennial, uma imagem diferente da aposentadoria pode ser revelada. Os líderes de negócios NextGen são altamente qualificados e estão motivados para entregar; no entanto, eles provavelmente não liderarão da mesma forma que seus antecessores. Eles estão mais focados em alcançar o equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, para começar, e planejam se aposentar antes de completarem 50 anos - não aos 70, 80 ou 90 anos.
Ao considerar a liderança futura da empresa, entender o tempo provável para a próxima geração de líderes será tão importante quanto suas necessidades e expectativas. Se os líderes da geração Y estão planejando se aposentar mais cedo do que os que os antecederam, o planejamento inicial da sucessão se tornará ainda mais crítico.
Líderes que continuam apaixonados por seu trabalho na empresa familiar, muitas vezes, não estão fazendo planos de aposentadoria ativamente.
Os líderes cujo objetivo principal é aproveitar a vida e obter segurança financeira para a família têm maior probabilidade de se aposentar completamente e podem até considerar a venda total da empresa, se isso fornecer à família o apoio financeiro de que ela precise.
A geração Millennials pode planejar se aposentar mais cedo do que as gerações anteriores, se perceberem que seu trabalho na empresa familiar é estressante ou está fazendo com que percam a vida.
