Kund:innen in den Mittelpunkt zu stellen, wird bei immer mehr Unternehmen zum zentralen Element: Sie investieren in umfassende Customer Experience (CX)-Programme mit dem Ziel, positive Kundenerlebnisse zu schaffen. Dadurch sollen Kundenbindung sowie Kauf- und Weiterempfehlungsbereitschaft gestärkt werden. Der Haken an der Sache: Der erhoffte wirtschaftliche Mehrwert bleibt häufig aus.

Mit Taglines wie „Customer First ist unsere DNA“ oder „Der Kunde bist Du“ demonstrieren Unternehmen ihre kundenzentrierte Ausrichtung. Zahlreiche Studien belegen: Kundenzentrierung und die Schaffung eines herausragenden Kundenerlebnisses haben unbestritten einen erheblichen Einfluss auf Business KPIs wie Profitabilität, Umsatzwachstum sowie Cross- und Up-Selling.

Doch das ist oft leichter gesagt als getan. Trotz umfassender und jahrelanger Investitionen machen viele Unternehmen kaum Fortschritte bei ihrem CX-Transformationsprozess. Dies liegt meist an einer dieser drei Ursachen:

  1. Aus gewonnenen Kundenfeedbackdaten lassen sich nur eingeschränkt unternehmensrelevante Insights ­generieren.
  2. Aus gewonnenen Insights lassen sich nur schwer ­konkrete Maßnahmen und Innovationen ableiten.
  3. Die Umsetzungsmaßnahmen liefern nicht den erhofften Mehrwert für Kund:innen und Unternehmen.

Ein Konzept mit Erfolg

Hier setzt der kontinuierliche kundenzentrierte Innovationszyklus an. Ziel ist es, Kund:innen mit all ihren Erwartungen und Bedürfnissen umfassend zu verstehen, mögliche Schmerzpunkte zu identifizieren und diese über kontinuierliche und strukturierte Verbesserungs- und Innovationsprozesse zielgerichtet zu lösen. So lassen sich Kundenerlebnisse nachhaltig verbessern und profitable ­Kundenbeziehungen aufbauen – für einen echten Mehrwert für das Unternehmensergebnis. Der Innovationszyklus besteht aus vier wiederkehrenden Phasen (Abb):

Schritt 1: Verstehen

In der ersten Phase geht es darum, Kund:innen und ihre Bedürfnisse im Detail zu verstehen und die Voice of Customer (VoC) – insbesondere wahrgenommene Pain Points – zu erheben. Dies geschieht über relationale und transaktionale Kundenbefragungen, die durch Tiefeninterviews angereichert werden. Für ein umfassendes Bild werden zusätzliche Datenquellen hinzugezogen: Feedback, das Frontline-Mitarbeiter:innen von Kund:innen erhalten haben, wird ebenso berücksichtigt wie interne Daten – von den operativen Durchlaufzeiten bis zur Dauer in Warteschleifen. Diese Verknüpfung von X Data und O Data – dh Experience Data von Kund:innen und Mitarbeiter:innen sowie Operational Data aus internen Systemen – garantiert einen holistischen Blick auf alle Interaktionspunkte zwischen Unternehmen und Kund:innen. Sie hilft sogar Unternehmen mit bereits starken Kundenbeziehungen, weniger offensichtliche Gain und Pain Points der Kund:innen zu identifizieren.

Schritt 2 & 3: Priorisieren und optimieren

In der zweiten Phase wird das gewonnene Feedback analysiert und priorisiert – nach Relevanz für Kund:innen, aber auch nach strategischen und unternehmerischen Überlegungen. Die priorisierten Schmerzpunkte werden dann in der nächsten Phase „Optimieren“ in einen Innovationszyklus eingespeist. Dort werden unter Anwendung von agilen Methoden und Techniken in funktionsübergreifenden Teams Lösungen für die priorisierten Pain Points erarbeitet. In Design Sprints werden Ideen entwickelt und Prototypen erstellt und anschließend direkt von Kund:innen getestet und bewertet. Dieses unmittelbare Kundenfeedback ermöglicht frühzeitige Anpassungen und Optimierungen in der Entwicklungsphase. Die Methode stellt sicher, dass Kundenbedürfnisse zielgenau bedient werden.

Schritt 4: Implementieren

In der letzten Phase gilt es, Marktreife für die erarbeitete Lösung zu erreichen und schließlich das neue oder optimierte Produkt- oder Service-Offer auszurollen. Die Markteinführung stellt im kundenzentrierten Innovationszyklus allerdings noch nicht den Endpunkt dar. Übergeordnete Zielsetzung ist es, einen echten Mehrwert für Kund:innen und Unternehmen zu erzielen. Die detaillierte Erfolgsmessung nach dem Roll-out hat einen besonderen Stellenwert:

  • Werden mit den umgesetzten Optimierungen oder Innovationen Kundenerlebnisse tatsächlich verbessert und Kundenbeziehungen nachhaltig gestärkt?
  • Zahlen die Initiativen auf die Unternehmensstrategie ein?
  • Welchen unternehmerischen Mehrwert schaffen unsere Kundeninitiativen?
  • Wo und wie müssen wir nachjustieren, um echten Impact zu erzielen und zum Unternehmenserfolg beizutragen?

Diese Analysen werden in der Praxis oft vernachlässigt, sind aber essenziell, um einen nachhaltigen wirtschaftlichen Mehrwert sicherzustellen.

Das nächste Level

Die Erfahrung zeigt: Der kontinuierliche kundenzentrierte Innovationszyklus bietet auch Unternehmen mit bereits hohem CX-Reifegrad Ansatzpunkte, um Kundenerlebnisse weiter zu verbessern und Kundenbegeisterung zu schaffen. So wurde die Methode beispielsweise in einer internationalen Bank erfolgreich implementiert. Während zuvor Kundenzufriedenheitsbefragungen hohe NPS-Werte und keine Ansatzpunkte für neue Produkt- und Service-Verbesserungen ergaben, wurden mit der KPMG Methode insgesamt 300 neue Pain und Gain Points der Kund:innen identifiziert. Diese wurden nach und nach in Innovationszyklen bearbeitet. Hier werden Lösungen zu unterschiedlichen Themen erarbeitet, die von bedürfnisorientierter und personalisierter Kundenkommunikation bis zu Themen rund um Risk Management oder KYC-Prozesse reichen.

Kontinuierlich statt einmalig

Der kontinuierliche kundenzentrierte Innovationszyklus lässt sich branchen- und marktübergreifend einsetzen. Wesentlicher Erfolgsfaktor ist aber eine konsequente Verankerung in der jeweiligen Organisation mit dezidierten Rollen und Verantwortlichkeiten, um eine kontinuierliche immer wiederkehrende Durchführung sicherzustellen. Es ist nur dann möglich, nachhaltig profitable Kundenbeziehungen und einen echten ROI für das Unternehmen zu schaffen, wenn kontinuierlich die Stimme der Kund:innen erhoben wird, Schmerzpunkte identifiziert und gezielt in Innovationsprozesse überführt werden.