Gestión del capital de trabajo corporativo

El mundo está atravesando una crisis económica sin precedentes, tanto en profundidad como en la velocidad del desarrollo de los acontecimientos. La pandemia del Coronavirus y la cuarentena correspondiente están desafiando a todas las empresas y sus modelos de negocio. A fecha de hoy, no existen estimaciones fiables sobre cuánto tiempo puede permanecer este entorno de estrés excepcional, por lo que las organizaciones requieren adoptar medidas inmediatas para asegurar su supervivencia frente a las caídas drásticas del consumo. El principal foco de acción debería estar en asegurar la liquidez necesaria para poder atravesar esta situación. En este sentido destacan las iniciativas de gestión de caja y estrategias de optimización del capital de trabajo.

Otras palancas que podrían adoptarse son estrategias de reducción de costos sustentables y programas de planificación ágiles, para adaptarse a la rapidez con la que cambian el panorama económico y el entorno competitivo. La gestión del efectivo no solamente es una responsabilidad del área financiera, sino de toda la organización. Para coordinar las acciones y difundir la importancia dentro de la organización, se recomienda el nombramiento de un Comité de Liquidez multidepartamental que tome las decisiones oportunas.

El capital de trabajo se compone por los activos y pasivos circulantes, es decir, con vencimientos menores a un año, del cual el capital de trabajo operativo (que incluye las cuentas por cobrar e inventarios como activos principales, así como las cuentas a pagar por el lado del pasivo), forma el principal componente relacionado a la gestión operativa de la empresa. Es una métrica importante para medir su eficiencia en el desarrollo de sus negocios habituales. Reducir el capital de trabajo operativo libera efectivo y mejora la posición de caja. Si bien las medidas específicas dependen de cada caso en concreto, la optimización en términos generales se basa en mejorar el proceso de cobranzas, establecer un nivel eficiente de inventario y en aprovechar márgenes de negociación a la hora de pagar las cuentas. A continuación, se presentan algunas actividades ejemplares que se pueden aplicar para las diferentes posiciones.

Con respecto a las cuentas por cobrar, las entidades precisan contar con un proceso de cobranza eficiente y automatizado, que permita un seguimiento cercano de los clientes. La principal atención debería prestarse al riesgo crediticio de los clientes ya que un impago significa el mayor riesgo para la situación de caja. En segundo plano, se pueden analizar los esquemas de pago para intentar alinear los plazos. En este sentido, es aconsejable negociar términos similares de forma general para simplificar la administración y poder investigar causas comunes que podrían existir entre los casos. Técnicas estadísticas y de Big Data pueden aplicarse en esta situación, siempre priorizando a los deudores con saldos importantes. Es de gran importancia estar alineados con el departamento de ventas, porque individualmente podrían perseguir objetivos opuestos como maximizar las ventas contra ventas con una alta probabilidad de cobranza, respectivamente.

Para el inventario, las principales estrategias se centran en mejorar el registro y la precisión de la planificación para determinar un nivel óptimo. Estas acciones tienen que estar consensuadas con las necesidades de la producción y el nivel de seguridad necesario. Nuevamente, podrían darse conflictos de intereses entre las partes que deben ser gestionadas de cara a la optimización del capital de trabajo. En este sentido, se aconseja examinar críticamente los requisitos de producción pronosticados y las condiciones del inventario. Es decir, si contiene mercancía obsoleta o de poca rotación. Asimismo, se recomienda revisar las prácticas de abastecimiento para no bloquear efectivo en inventario improductivo y evaluar una posible reducción del rango vertical de producción.

De cara al propio comportamiento de pago, la entidad debería en primer lugar revisar la cartera de proveedores, posibilidades de sustitución y determinar cuáles son críticos para el desarrollo del negocio. Como posibilidades de optimización se recomienda normalmente asegurar que los pagos sean realizados exclusivamente de acuerdo con los términos contractuales y en general conseguir máximas extensiones de plazo. Para esto, la empresa puede considerar su posición competitiva e influencia en el mercado. De todas formas, estas estrategias son limitadas, ya que existen relaciones de negocio, especialmente con proveedores importantes, que requieren cuidado. Las negociaciones deberían centrarse más bien en llegar a acuerdos de mutuo interés que podrían incluir descuentos a cambio de pagos anticipados o para compras de grandes cantidades.

Más allá de las estrategias directamente orientadas al capital de trabajo, existen palancas adicionales a mediano plazo como la identificación de posiciones de caja atrapadas o efectivo ilíquido dentro de la estructura organización. La complejidad del análisis y el esfuerzo requerido suelen incrementar con su alcance (unidades de negocio, sucursales o grupo económico), pero normalmente van en línea con las oportunidades que existen para detectar fuentes de liquidez.

Otra alternativa es considerar la implementación de una tesorería centralizada para hacer un uso más eficiente del efectivo disponible que puede estar inactivo dentro de la estructura de la organización. Como último y especial para la crisis actual, vale destacar mejoras de la eficiencia fiscal y estar atentos a ayudas ofrecidas por los gobiernos que representan otras opciones de mejora.

La pandemia del Coronavirus representa un reto empresarial sin antecedentes. Una posición de liquidez sólida y asimismo una gestión óptima del capital de trabajo operativo es primordial para poder atravesar esta situación y salir fortalecido una vez que se inicie la recuperación económica.