Estados Unidos impone nuevas sanciones a la industria energética de Rusia que, en definitiva, afectan a los que participen o colaboren en los nuevos proyectos de energía, entre los que se destaca el gasoducto paralelo Nord Stream 2. A través de este proyecto, Rusia podrá realizar mayores exportaciones a Alemania, con una capacidad adicional proyectada de 55.000 millones de metros cúbicos.

En general, los líderes de Europa no están de acuerdo con estas nuevas sanciones. Por su parte, los tribunales europeos autorizaron a Gazprom a usar capacidad adicional disponible en el gasoducto OPAL –la extensión terrestre del gasoducto submarino Nord Stream 1–. Así, Gazprom podrá aumentar las exportaciones directas a Alemania, sin pasar por los países de tránsito, mediante un bombeo que se aproxima a su máxima capacidad de 55.000 millones de metros cúbicos al año.

• Anton Oussov, Responsable de Petróleo y Gas a nivel global, en Rusia y en la CIS, KPMG en Rusia
Excelencia operativa del petróleo y el gas no convencionales

La clase de activos no convencionales ha atravesado 3 fases distintas. La primera, que se extiende hasta mediados de 2014, puede describirse como la fase de crecimiento agresivo. Durante esta fase, el mercado de capitales recompensó a las compañías de exploración y producción que demostraron una estrategia agresiva en la compra de tierras y un fuerte crecimiento de la producción. Hacia fines de 2014, cuando los precios de los commodities cayeron, la industria entró en la segunda fase, que puede describirse como una fase de supervivencia en la que las compañías de exploración y producción recortaron sus programas de capital y vendieron aquellos activos que resultaban de menor valor económico, a fin de mejorar su situación patrimonial y financiera. Aquellas compañías que fueron lo suficientemente afortunadas como para superar la fase 2 están ingresando a la fase 3, en la que el enfoque se ha redireccionado hacia una producción rentable. Los mercados de capital ya no solo recompensan el crecimiento productivo, sino que también invierten en compañías de exploración y producción que pueden demostrar una rentabilidad diferenciadora.

Estabilidad en los precios de los commodities e inflación de los costos

Con el fin de impulsar una rentabilidad diferenciadora, los operadores consideran dos posibilidades: aumentar el recupero de la producción o reducir el costo de las operaciones. En los últimos cinco años, el costo del capital para desarrollar los activos no convencionales se redujo aproximadamente un 25 %. Debido al fuerte aumento de la actividad desde 2012 hasta 2014, los operadores advirtieron una reducción de los costos de aproximadamente el 10 %, como consecuencia de las mejoras en la curva de aprendizaje y las economías de escala. Desde 2014 hasta mediados de 2015, los costos cayeron otro 15 %, lo que generó puntos de equilibrio en los costos de las principales cuencas de shale en el rango de los USD 30. Sin embargo, esta reducción del costo fue, principalmente, impulsada por la disminución de los precios en la cadena de suministro debido a la sobreoferta de servicios, en virtud de los recortes en los programas de capital llevados a cabo por las empresas de exploración y producción. A medida que la clase de activos no convencionales avanza hacia la fase 3, existen indicios significativos de que los costos de la cadena de suministro se revertirán a los valores anteriores a 2014, lo que provocará la erosión de los márgenes y aproximará los puntos de equilibrio al rango de los USD 50. Si se considera que las proyecciones de precios de los commodities sugieren precios bajos durante mucho tiempo, en torno a los USD 50-60 por barril, la concreción de una producción rentable les plantea a las compañías de exploración y producción un enorme desafío.

Excelencia operativa para impulsar la producción rentable

Si bien muchas de las compañías de exploración y producción han realizado grandes avances para mejorar el desempeño operativo en el pasado, este nuevo entorno de la industria requiere mejoras con «cambios cualitativos» en la eficiencia operativa con el fin de contrarrestar la inflación en el costo de la cadena de suministro y obtener una producción rentable. Las compañías de exploración y producción pueden aprender de otras industrias que han enfrentado desafíos similares e implementar en sus operaciones las cuatro prácticas recomendadas para toda la industria.

• Planificación efectiva de la ejecución en campo: flujogramas mejorados de planificación de tareas, incremento de la capacidad de predecir el rendimiento, uso de análisis predictivos, reducción de la variación, asignación de funciones y responsabilidades, y mejora del desempeño.
• Mayor integración con los contratistas: trabajar junto con los contratistas y proveedores para identificar las áreas en las que se puedan reducir costos y aumentar la eficiencia mediante una mayor coordinación de proyecciones, cambios en el diseño, adopción de las últimas tecnologías y desempeño de la ejecución.
• Modernización y estandarización de los procesos: adopción de la metodología Lean Six Sigma y de la tecnología digital y la automación para reducir las fallas en los procesos corrientes, impulsar el diseño y estandarización de procesos y eliminar el reproceso y los problemas de calidad.
• Administración del desempeño y responsabilidad: generar desde el nivel de campo la responsabilidad del desempeño con un enfoque que integre a los contratistas, para establecer la mentalidad del desempeño de «un equipo».

Creemos que la próxima fase para la clase de activos no convencionales presentará aún más desafíos que las etapas anteriores. La adopción de estas prácticas recomendadas ayudará a las compañías de exploración y producción a contrarrestar la inflación de los costos de la cadena de suministro y resguardar las presunciones económicas de los programas actuales de capitales. Las compañías de exploración y producción que adopten estas prácticas recomendadas y lleven a cabo mejoras con «cambios cualitativos» en la eficiencia operativa tendrán éxito en esta fase de la clase de activos no convencionales, y serán recompensadas por demostrar un rendimiento diferenciador en el mercado.

- Todd Blackford, Director, Estrategia, KPMG en los Estados Unidos.

Nota: Las proyecciones/estimaciones de los analistas señaladas se basan en fuentes e información independientes y no representan el punto de vista de KPMG. 

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